平臺型地推企業走到現在，仍然在摸著石頭過河，並沒有一個品牌成功完成突圍，不管是輕運營還是重運營，都有自己的死穴。 輕運營的平臺型地推企業因為沒有和地推團隊線上下發生關係或者形成穩固的合作，從根本上缺乏信任，乙方也就是地推團隊出於擔心跑路飛單的問題，就要求平臺結算速度必須很快，周結算甚至日結算，但這麼短的時間很難完成所有的業績稽核，於是就給了投機倒把者刷單的土壤，輕運營的企業被這些人搞得筋疲力盡，這是其一。其二呢，由於對過程管控的缺失，執行團隊水平參差不齊，資訊傳達不到位是其次，影響產品品牌才更可怕，所以並不能獲得需求方的充分信任。 重運營的平臺型企業需要在全國各地自建團隊或者收編團隊，組織成本很高，當業務量不飽和的時候，各地團隊很難實現自負盈虧，對企業的財務壓力是巨大的；當然也有另一種辦法是與當地團隊形成深度的合作關係，好一點的就是收購一定的股份，當有業務的時候總部輸出管理培訓進行合作，沒業務的時候獨立運營，這也不是很好的解決辦法，首先是團隊管理難，其次呢還是結算問題，風險誰承擔，就是太快不能完成核銷就是總部要承擔風險，結算太慢，下面團隊就要造反了，畢竟這個行業沒有太多強有力的可以長期墊資的企業。平臺型地推企業走到現在，仍然在摸著石頭過河，並沒有一個品牌成功完成突圍，不管是輕運營還是重運營，都有自己的死穴。 輕運營的平臺型地推企業因為沒有和地推團隊線上下發生關係或者形成穩固的合作，從根本上缺乏信任，乙方也就是地推團隊出於擔心跑路飛單的問題，就要求平臺結算速度必須很快，周結算甚至日結算，但這麼短的時間很難完成所有的業績稽核，於是就給了投機倒把者刷單的土壤，輕運營的企業被這些人搞得筋疲力盡，這是其一。其二呢，由於對過程管控的缺失，執行團隊水平參差不齊，資訊傳達不到位是其次，影響產品品牌才更可怕，所以並不能獲得需求方的充分信任。 重運營的平臺型企業需要在全國各地自建團隊或者收編團隊，組織成本很高，當業務量不飽和的時候，各地團隊很難實現自負盈虧，對企業的財務壓力是巨大的；當然也有另一種辦法是與當地團隊形成深度的合作關係，好一點的就是收購一定的股份，當有業務的時候總部輸出管理培訓進行合作，沒業務的時候獨立運營，這也不是很好的解決辦法，首先是團隊管理難，其次呢還是結算問題，風險誰承擔，就是太快不能完成核銷就是總部要承擔風險，結算太慢，下面團隊就要造反了，畢竟這個行業沒有太多強有力的可以長期墊資的企業。
平臺型地推企業走到現在，仍然在摸著石頭過河，並沒有一個品牌成功完成突圍，不管是輕運營還是重運營，都有自己的死穴。 輕運營的平臺型地推企業因為沒有和地推團隊線上下發生關係或者形成穩固的合作，從根本上缺乏信任，乙方也就是地推團隊出於擔心跑路飛單的問題，就要求平臺結算速度必須很快，周結算甚至日結算，但這麼短的時間很難完成所有的業績稽核，於是就給了投機倒把者刷單的土壤，輕運營的企業被這些人搞得筋疲力盡，這是其一。其二呢，由於對過程管控的缺失，執行團隊水平參差不齊，資訊傳達不到位是其次，影響產品品牌才更可怕，所以並不能獲得需求方的充分信任。 重運營的平臺型企業需要在全國各地自建團隊或者收編團隊，組織成本很高，當業務量不飽和的時候，各地團隊很難實現自負盈虧，對企業的財務壓力是巨大的；當然也有另一種辦法是與當地團隊形成深度的合作關係，好一點的就是收購一定的股份，當有業務的時候總部輸出管理培訓進行合作，沒業務的時候獨立運營，這也不是很好的解決辦法，首先是團隊管理難，其次呢還是結算問題，風險誰承擔，就是太快不能完成核銷就是總部要承擔風險，結算太慢，下面團隊就要造反了，畢竟這個行業沒有太多強有力的可以長期墊資的企業。平臺型地推企業走到現在，仍然在摸著石頭過河，並沒有一個品牌成功完成突圍，不管是輕運營還是重運營，都有自己的死穴。 輕運營的平臺型地推企業因為沒有和地推團隊線上下發生關係或者形成穩固的合作，從根本上缺乏信任，乙方也就是地推團隊出於擔心跑路飛單的問題，就要求平臺結算速度必須很快，周結算甚至日結算，但這麼短的時間很難完成所有的業績稽核，於是就給了投機倒把者刷單的土壤，輕運營的企業被這些人搞得筋疲力盡，這是其一。其二呢，由於對過程管控的缺失，執行團隊水平參差不齊，資訊傳達不到位是其次，影響產品品牌才更可怕，所以並不能獲得需求方的充分信任。 重運營的平臺型企業需要在全國各地自建團隊或者收編團隊，組織成本很高，當業務量不飽和的時候，各地團隊很難實現自負盈虧，對企業的財務壓力是巨大的；當然也有另一種辦法是與當地團隊形成深度的合作關係，好一點的就是收購一定的股份，當有業務的時候總部輸出管理培訓進行合作，沒業務的時候獨立運營，這也不是很好的解決辦法，首先是團隊管理難，其次呢還是結算問題，風險誰承擔，就是太快不能完成核銷就是總部要承擔風險，結算太慢，下面團隊就要造反了，畢竟這個行業沒有太多強有力的可以長期墊資的企業。