最新整理：BAT三巨頭的成功之道
最近正好看了一些有關BAT三巨頭的資料，看完後，有一個很深的感觸，偉大的企業的確有其各自的偉大之處。
百度的管理團隊只分為五級，使得公司在不斷壯大的過程中仍然保持扁平化的高效管理。
從最低的團隊領導到最高管理層，每一層級均有明確的能力素質評價指標，包括業務推動能力、專注專業精神、任務分解能力、溝通和跨部門協作能力、人才培養能力等。五個維度中“任務分解能力與專注專業精神是百度所有層級領導者都必須具備的兩項素質。其主要意義在於，任何一個宏大的目標，都需要被加以合理分解，進而逐項攻克實現；而想要在不斷變化、充滿競爭的產業環境中勝出，則必須專注如一。
對於第五級領導力，如果需要招募或提拔，李彥宏的第一反應就是如果允許我在全球選人，誰是最佳人選，就讓誰來擔任這樣的職位。在李彥宏看來，第五級領導必須能夠做到以下四點：
1.洞察行業趨勢。要能看到一到兩年後的市場變化，並不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，說明你已經落後了。
2.果斷把握市場機會。一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其他所有人都做得好。
3.極強的溝通技巧。善於影響、發展、推動、改變、激勵他人，營造良好的工作氛圍。
4.有效的決策技巧。在複雜多變的情況下，透過一系列綜合思考的決策技巧，應變式地找出或開發新的解決方案。這樣的技巧提煉為“分析性”、“評鑑性”、“闡釋性”和“創造性”4個方面。
馬雲的戰略“三板斧”由兩部分構成——“上三板斧”：使命、願景、價值觀，“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心，“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段，兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。
圍繞“讓天下沒有難做的生意”的使命，阿里巴巴提煉了“六脈神劍”價值體系，對這些價值觀的考核佔據了員工業績考核的一半。主要包括——
在阿里巴巴5週年慶的時候，馬雲提出了一個新目標：阿里巴巴要做102年的公司，誕生於1999年的阿里巴巴，如果做滿102年，那麼它將橫跨三個世紀，阿里巴巴必將是中國最偉大的公司之一。馬雲為什麼提出102年這個數字？不僅僅是為了橫跨3個世紀，他說：“在102年之前任何一個時間我失敗，就是我沒有成功。”他是在用102去激勵團隊奮發圖強，做基業長青的企業。
在吳曉波所寫的《騰訊傳》中，有兩句話我印象特別深——“誰主管，誰提出，誰負責”“一旦做大，獨立成軍”，這就是騰訊內部不成文的賽馬機制。後來為騰訊帶來眾多“意外”的創新，如 QQ 空間、QQ 遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。
騰訊的自我進化機制可以概括為“兩個開放”：一是在管理模式上開放。讓每個業務板塊成為獨立的成本和利潤中心。二是在組織架構上開放。比如對京東、搜狗的投資以及業務合併。
在騰訊，每兩週一次的“總辦午餐交流日”，員工可自由報名，透過抽籤選其中12人和總辦成員代表一起吃飯。在騰訊辦公室的每層樓裡，都設有一個“總辦信箱”，接受對越過公司規定的“高壓線”的行為的檢舉和投訴。
為了幫助基層、中層管理者實現角色轉換，騰訊在加速完善內部培養機制。目前，騰訊已經制定了一套人力資源儲備體系——“飛龍計劃”和“潛龍計劃”。前者指的是每一年定期培養儲備人才，目標鎖定部門經理、中層經理，後者則面向更寬的範圍。除此以外，騰訊向中層經理提供就讀MBA的機會，以及定期的相關輔導，對基層經理也有相應的培訓課程。
騰訊還有一項發動公司內部員工攬才的“伯樂計劃”，凡推薦的人才被錄用，根據其職位重要性不同，“伯樂”可獲500元至2萬元不等的獎勵。目前透過這種辦法，騰訊吸引到了不少來自微軟、Google等跨國企業的優秀人才。
最新整理：BAT三巨頭的成功之道
最近正好看了一些有關BAT三巨頭的資料，看完後，有一個很深的感觸，偉大的企業的確有其各自的偉大之處。
百度：李彥宏與他的“五級領導力”管理模式百度的管理團隊只分為五級，使得公司在不斷壯大的過程中仍然保持扁平化的高效管理。
從最低的團隊領導到最高管理層，每一層級均有明確的能力素質評價指標，包括業務推動能力、專注專業精神、任務分解能力、溝通和跨部門協作能力、人才培養能力等。五個維度中“任務分解能力與專注專業精神是百度所有層級領導者都必須具備的兩項素質。其主要意義在於，任何一個宏大的目標，都需要被加以合理分解，進而逐項攻克實現；而想要在不斷變化、充滿競爭的產業環境中勝出，則必須專注如一。
對於第五級領導力，如果需要招募或提拔，李彥宏的第一反應就是如果允許我在全球選人，誰是最佳人選，就讓誰來擔任這樣的職位。在李彥宏看來，第五級領導必須能夠做到以下四點：
1.洞察行業趨勢。要能看到一到兩年後的市場變化，並不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，說明你已經落後了。
2.果斷把握市場機會。一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其他所有人都做得好。
3.極強的溝通技巧。善於影響、發展、推動、改變、激勵他人，營造良好的工作氛圍。
4.有效的決策技巧。在複雜多變的情況下，透過一系列綜合思考的決策技巧，應變式地找出或開發新的解決方案。這樣的技巧提煉為“分析性”、“評鑑性”、“闡釋性”和“創造性”4個方面。
阿里巴巴：馬雲與他的戰略“三板斧”馬雲的戰略“三板斧”由兩部分構成——“上三板斧”：使命、願景、價值觀，“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心，“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段，兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。
圍繞“讓天下沒有難做的生意”的使命，阿里巴巴提煉了“六脈神劍”價值體系，對這些價值觀的考核佔據了員工業績考核的一半。主要包括——
在阿里巴巴5週年慶的時候，馬雲提出了一個新目標：阿里巴巴要做102年的公司，誕生於1999年的阿里巴巴，如果做滿102年，那麼它將橫跨三個世紀，阿里巴巴必將是中國最偉大的公司之一。馬雲為什麼提出102年這個數字？不僅僅是為了橫跨3個世紀，他說：“在102年之前任何一個時間我失敗，就是我沒有成功。”他是在用102去激勵團隊奮發圖強，做基業長青的企業。
騰訊：馬化騰與他的自我進化機制在吳曉波所寫的《騰訊傳》中，有兩句話我印象特別深——“誰主管，誰提出，誰負責”“一旦做大，獨立成軍”，這就是騰訊內部不成文的賽馬機制。後來為騰訊帶來眾多“意外”的創新，如 QQ 空間、QQ 遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。
騰訊的自我進化機制可以概括為“兩個開放”：一是在管理模式上開放。讓每個業務板塊成為獨立的成本和利潤中心。二是在組織架構上開放。比如對京東、搜狗的投資以及業務合併。
在騰訊，每兩週一次的“總辦午餐交流日”，員工可自由報名，透過抽籤選其中12人和總辦成員代表一起吃飯。在騰訊辦公室的每層樓裡，都設有一個“總辦信箱”，接受對越過公司規定的“高壓線”的行為的檢舉和投訴。
為了幫助基層、中層管理者實現角色轉換，騰訊在加速完善內部培養機制。目前，騰訊已經制定了一套人力資源儲備體系——“飛龍計劃”和“潛龍計劃”。前者指的是每一年定期培養儲備人才，目標鎖定部門經理、中層經理，後者則面向更寬的範圍。除此以外，騰訊向中層經理提供就讀MBA的機會，以及定期的相關輔導，對基層經理也有相應的培訓課程。
騰訊還有一項發動公司內部員工攬才的“伯樂計劃”，凡推薦的人才被錄用，根據其職位重要性不同，“伯樂”可獲500元至2萬元不等的獎勵。目前透過這種辦法，騰訊吸引到了不少來自微軟、Google等跨國企業的優秀人才。