其實這是一個較為普遍的現象，最好的辦法當然是把公事變成私事，把團隊的事當成自己的事。
但是能做到這一點，又談何容易呢？
首先，建立相互承諾和信賴的基石。
作為一個初創團隊，要有共同使命目標，有合夥人心態——就是彼此認同共同奮鬥目標，心往一處想，力往一處使。要把對方當作合夥人，而不是打工者看待、在具體分工上發揮各自所長，把團隊的事當成自己的事，做到最快最好，這樣才能相互成就。否則一個人再牛，缺少幫手，也做不成什麼大事。那麼這時候的相互承諾很關鍵，哪怕做一個公開承諾儀式也是有必要的，就像“桃園三結義”，看上去很形式化，但是義氣的觀念深入人心，對劉關張三人影響非常深遠，並且形成了長期信賴關係。
其次，分好錢。
會分錢的公司才是好公司。一個人能力強但缺乏積極性，原因有很多，但是能否得到預期回報絕對是非常重要的一點，對於初創團隊來說，有沒有一個好的分配機制，有沒有針對性強的激勵措施十分關鍵。不是好人有好報，而是有好報才會有好人，只要設定了效率和質量方面的考核和回報，才會更好的激勵能力強的人。
再次，有手段。
作為領頭羊或者管理者，總是能夠從物質上和精神上調動這種人，不斷的幫助他們設定工作目標和努力標準，讓這些人的工作效率得到持續提升。這裡的手段包括工作輔導、績效考核、精神和物質激勵、競爭評比等。當然，前提是管理者要給力，得多操心和想辦法，否則是很難達到預期效果的。
如果上述手段都用了，並且保證了客觀公正，還是沒有好的效果，那就是人的問題了，雖然有能力，但是私心太重，心思不在工作上，想法不在一個頻道上，可以讓他儘快離開這個團隊。
其實這是一個較為普遍的現象，最好的辦法當然是把公事變成私事，把團隊的事當成自己的事。
但是能做到這一點，又談何容易呢？
首先，建立相互承諾和信賴的基石。
作為一個初創團隊，要有共同使命目標，有合夥人心態——就是彼此認同共同奮鬥目標，心往一處想，力往一處使。要把對方當作合夥人，而不是打工者看待、在具體分工上發揮各自所長，把團隊的事當成自己的事，做到最快最好，這樣才能相互成就。否則一個人再牛，缺少幫手，也做不成什麼大事。那麼這時候的相互承諾很關鍵，哪怕做一個公開承諾儀式也是有必要的，就像“桃園三結義”，看上去很形式化，但是義氣的觀念深入人心，對劉關張三人影響非常深遠，並且形成了長期信賴關係。
其次，分好錢。
會分錢的公司才是好公司。一個人能力強但缺乏積極性，原因有很多，但是能否得到預期回報絕對是非常重要的一點，對於初創團隊來說，有沒有一個好的分配機制，有沒有針對性強的激勵措施十分關鍵。不是好人有好報，而是有好報才會有好人，只要設定了效率和質量方面的考核和回報，才會更好的激勵能力強的人。
再次，有手段。
作為領頭羊或者管理者，總是能夠從物質上和精神上調動這種人，不斷的幫助他們設定工作目標和努力標準，讓這些人的工作效率得到持續提升。這裡的手段包括工作輔導、績效考核、精神和物質激勵、競爭評比等。當然，前提是管理者要給力，得多操心和想辦法，否則是很難達到預期效果的。
如果上述手段都用了，並且保證了客觀公正，還是沒有好的效果，那就是人的問題了，雖然有能力，但是私心太重，心思不在工作上，想法不在一個頻道上，可以讓他儘快離開這個團隊。