1.地理位置：決定以後的人流量和銷售額

2.商品品類：決定以後回頭顧客

3.菸草 菸草 菸草 重要 重要 重要

4.庫存管理：掌控整體店裡商品的進銷存

5.人員管理：萬事都要靠人管理

便利店分為連鎖便利店和單體便利店兩種型別，由於規模不同兩者在經營中的側重點有所差別。連鎖更注重透過標準化和系統運營，來實現最大利益化，單店便利店注重以最低成本來獲取更高利潤。

便利店經營看重以下核心能力：

一、網點開發和商圈選址能力

便利店作為連鎖化實體店，找到更多合適網點，做出精準的測算，選擇優質的商圈作為店址，是前置最重要的能力，這個能力直接關係後來的經營和競爭。在開發階段，一個地區的消費能力，開發的速度與密度，選址的唯一性和第一性都需要做出精準判斷，這關係著投資測算。

商圈選址是在找到網點的基礎上，對周邊消費規模和能力，以及流量做出精準測算，這是為了評估銷售額和商品結構組合做準備。同時也是對周邊競爭環境做論證，因為競爭殘酷會拉長投資回收期，也會影響經營決策。

另外，對網點做綜合損益評估是選址落地的最後一環，租賃損益平衡點多少合適，根據周邊資料反推租金保本點。以上開發、商圈評估和測算平衡點很多人都忽視了，但確實最重要。實體店選址就是選流量是基礎。

二、商品的開發和運作能力

商品作為便利店即得服務的中心，是否能夠滿足消費需求，影響著便利店總體生意。因此商品組織結構，商品定價，供應鏈議價、單品數量和產品研發，都干擾著毛利率和坪效。相對來說，連鎖店一旦規模化，供應鏈能力就得到增強，而商品結構和單品選擇也是內在能力的最佳化，也可以完善。

不過標準化商品的經營不是便利店追求的，因為標品的利潤是透明的，缺乏競爭力。因此非標品的研發和創造，以及其他標品的差異化很重要，這個商品的開發能力才是其本質。實體零售店雖然開始服務化趨勢，但商品依然是重點，商品本就是服務的一部分。

三、物流配送的組織能力

物流配送能力是連鎖便利店的骨架，沒有物流的組織能力，商品就難以組織到店。從供應商送貨到物流中心，到配送到店，直至門店下訂單到物流配送中心，這個閉環的形成是便利店商品流轉的過程，也是創造利潤的迴圈。

便利店面積小，在承載2000-3000個單品的同時，還要儘量壓低庫存提高週轉效率。因此連鎖門店配送都是拆零配送，不整件配送，甚至一日需要多次配送。這對物流配送的效率要求很高，在這個高效運轉中，其實便利店的費用是在下降的，而不是想象的活這麼多成本是不是增加？

物流配送的組織需要對倉儲、車輛和人員進行統一調配，這種網路協同雖然都可以做，但是效果和效率一直是便利店不斷最佳化的重點板塊，只有更高效才能創造更高利潤。有些便利店物流很弱，消費者第一感覺就是店內缺貨，一個零售店無貨可賣這是什麼概念呢？

四、現場運營的管理能力

除了後臺的運營，實體店最直觀的管理就是在現場，除了VI裝潢等視覺感官體驗，就是在服務規範、操作流程、商品管理、臨期管理和衛生管理五個方面。這些都是便利店標準化運營中的一部分，透過建立、培訓、執行、督導和考核不斷完善，管理的流程化和流程的工具化是現場管理的重點。

銷售是管理的核心，也是對經營中問題的覆盤和反饋，銷售管理不僅是店面的工作，也是直達總部影響決策的工作。雖然選址時對商圈已經做了透徹的分析，但市場是一直在變的，因此定期對消費者需求和流量變化時刻關注很有必要。尤其是競爭對手，時刻緊盯不能馬虎。

根據系統的銷售資料分析得出商品開發、商品結構和銷售走勢的資訊，尤其對商品各類的同比環比、時段銷售和客單價以及毛利進行比較，為經營調整和提升做依據。另外現場管理有個很重要的任務就是盤點，盤點是店面現場管理真實情況的反應。再就是收銀體系對收款和結算的管理，和盤點同樣重要。

五、資訊數字化的指引和分析能力

資訊流是零售三個交易結構之一，除了基本人眼識別的商品資訊，最重要的便利店資訊都是由資訊系統來完成的。從商品資訊建檔，到進銷存各種單據的錄入、流轉與稽核，準確的系統資訊是判斷和經營的基礎。

對連鎖便利店，從總部到物流中心再到分店，再連線到供應鏈無時無刻不與資訊關聯。資訊系統不暢店就無法運營。這一點越是規模化的連鎖店做的越好，否則也做不大。而單店便利店或者說私人小店做的較差，其實這是最應該重視的。

在數字化趨勢的今天，便利店還要重視動態資訊。已有的資訊是體系內的固態資料，是已知的明確的，但在社交化和新零售的時代，社群團購、社群O2O以及社群運營都很普遍，這些資訊的數字化對未來已經產生重大影響。