這是一個複雜的人力資源系統梳理題，績效問題只是整個系統中的一小部分，但卻是整個大系統中的重要支撐。
理解績效制定方法要先梳理工作流程，再梳理人員，用量化工具來衡量員工和崗位價值。
具體梳理如下：
人力資源首先是對組織與工作系統的研究，其次才是對人的研究，這兩項研究要遵循人與工作相匹配的基本原則。
上圖是對人力資源要素的全部內容和關係的展示。
先總結：
1、人力資源戰略規劃由兩大系統組成。
2、左邊是管人的，右邊是管工作的，人和工作要相匹配。
3、企業要先用右邊的梳理工作部分，縱向的分工解決組織的專業化分工問題，橫向的流程再造解決工作之間的關聯問題。最後形成工作說明書，做什麼看職責，怎麼做看流程。
4、梳理完右邊，企業要思考人怎麼與工作相匹配（左邊的部分）。基本行為規範和激勵問題。
5、激勵分為薪酬管理和業績管控。薪酬確定透過第三點中的工作分析來分解量化，量化後用報酬因素佔比來確定。業績管控是對過程和結果的把控，二者同等重要，最後的效果作為績效改進方案和形成新的工作說明書的依據。
上面5條是我們學完這一小節後可以看這這張圖完整表述人力資源管理系統的內容，先記好，下面我們詳細展開。
人力資源戰略與規劃分為兩大系統。企業文化整合系統（管人的系統）&組織與工作管理系統（管工作的系統），就是圖中最上面的的兩大分支。
先來看看右半邊的組織與工作管理系統（管工作的系統不是管人的）。
管工作的系統又分為兩部分。右半部分是縱向的專業化職能分工。三個藍色框中把具體內容做了分類。
組織設計部分中的職責權力系統部門職責。由此引出部門管理部分的部門崗位配置和部門工作任務。和最下面的職責許可權分配系統。
由部門管理部分的內容引出工作分析部分的崗位職責，再由崗位職責引出任職資格評估。最後形成工作崗位說明書。
再看左邊部分，這部分是解決工作之間的關聯問題。
作業控制系統--關鍵業務流程--關鍵控制點--控制方法標準--作業指導書--培訓手冊，其中籃框中的前兩個內容是屬於流程再造，確定了這兩項內容，企業相當於完成了流程重組和組織結構再造，下面的內容就順利成章了。
總結：這個系統的左邊和右邊透過培訓手冊和職責許可權分配系統相關聯。最後形成的工作說明書是把培訓手冊和職責許可權分配系統作為落腳點，從職責中梳理出做什麼事，從流程中梳理出怎麼做。
現在看下整個大系統的左半邊，企業文化整合系統（管人的系統不是管工作的系統）。剛講的右邊部分對企業工作部分進行了橫向和縱向梳理，梳理後就需要用右邊的系統具體對人來進行管理，執行各項工作。
這部分的大體框架分為規範與行為準則（底線），員工激勵系統（開發上線）。底線常規設定好理解。重點說說員工激勵系統（開發上線），此係統分為薪酬管理系統和業績控制系統。
薪酬管理系統簡單，一個是解決公平問題，一個是解決激勵問題。關於績效問題有兩個概念可以幫助操作落地，結合之前講的工作系統的內容理解。
1、工作分析：把一項複雜的工作儘可能的分解成最簡單的工作單元。部門職責、崗位規範形成每個崗位的工作說明書。
2、工作評價：用同一把尺子衡量崗位價值，以此確定崗位的薪酬水平，就是量化。這裡的同一把尺子指的是報酬因素，包括責任、知識技能、努力程度和工作環境。建議四者的比重是4321。這裡面的量化指的是分解成可以操作的執行定義。
業績控制系統，一個是靜態的目標與過程控制（過程），一個是動態的業績改善和提升（超預期結果）。
企業在做業績管控時一定要注意過程和結果都是重要的。
過程OK，結果OK，說明戰略和執行都OK。
過程OK，結果不OK，說明企業戰略有問題。
過程不OK，結果OK，說明戰略低了，任務定少了。
過程不OK，結果不OK，說明企業要完了。
這四條也是企業做績效改進方案和形成新的工作說明書的依據。
現在再來看這張完整的圖，應該清晰很多了吧。其實管理的本質就是度的問題。領導要做正確的事，管理是正確的做事。
績效考核根據員工實際工作內容和目標制定，高目標設定高獎勵，低目標設定低獎勵，而且考核資料要量化，以客觀為主
這是一個複雜的人力資源系統梳理題，績效問題只是整個系統中的一小部分，但卻是整個大系統中的重要支撐。
理解績效制定方法要先梳理工作流程，再梳理人員，用量化工具來衡量員工和崗位價值。
具體梳理如下：
人力資源首先是對組織與工作系統的研究，其次才是對人的研究，這兩項研究要遵循人與工作相匹配的基本原則。
上圖是對人力資源要素的全部內容和關係的展示。
先總結：
1、人力資源戰略規劃由兩大系統組成。
2、左邊是管人的，右邊是管工作的，人和工作要相匹配。
3、企業要先用右邊的梳理工作部分，縱向的分工解決組織的專業化分工問題，橫向的流程再造解決工作之間的關聯問題。最後形成工作說明書，做什麼看職責，怎麼做看流程。
4、梳理完右邊，企業要思考人怎麼與工作相匹配（左邊的部分）。基本行為規範和激勵問題。
5、激勵分為薪酬管理和業績管控。薪酬確定透過第三點中的工作分析來分解量化，量化後用報酬因素佔比來確定。業績管控是對過程和結果的把控，二者同等重要，最後的效果作為績效改進方案和形成新的工作說明書的依據。
上面5條是我們學完這一小節後可以看這這張圖完整表述人力資源管理系統的內容，先記好，下面我們詳細展開。
人力資源戰略與規劃分為兩大系統。企業文化整合系統（管人的系統）&組織與工作管理系統（管工作的系統），就是圖中最上面的的兩大分支。
先來看看右半邊的組織與工作管理系統（管工作的系統不是管人的）。
管工作的系統又分為兩部分。右半部分是縱向的專業化職能分工。三個藍色框中把具體內容做了分類。
組織設計部分中的職責權力系統部門職責。由此引出部門管理部分的部門崗位配置和部門工作任務。和最下面的職責許可權分配系統。
由部門管理部分的內容引出工作分析部分的崗位職責，再由崗位職責引出任職資格評估。最後形成工作崗位說明書。
再看左邊部分，這部分是解決工作之間的關聯問題。
作業控制系統--關鍵業務流程--關鍵控制點--控制方法標準--作業指導書--培訓手冊，其中籃框中的前兩個內容是屬於流程再造，確定了這兩項內容，企業相當於完成了流程重組和組織結構再造，下面的內容就順利成章了。
總結：這個系統的左邊和右邊透過培訓手冊和職責許可權分配系統相關聯。最後形成的工作說明書是把培訓手冊和職責許可權分配系統作為落腳點，從職責中梳理出做什麼事，從流程中梳理出怎麼做。
現在看下整個大系統的左半邊，企業文化整合系統（管人的系統不是管工作的系統）。剛講的右邊部分對企業工作部分進行了橫向和縱向梳理，梳理後就需要用右邊的系統具體對人來進行管理，執行各項工作。
這部分的大體框架分為規範與行為準則（底線），員工激勵系統（開發上線）。底線常規設定好理解。重點說說員工激勵系統（開發上線），此係統分為薪酬管理系統和業績控制系統。
薪酬管理系統簡單，一個是解決公平問題，一個是解決激勵問題。關於績效問題有兩個概念可以幫助操作落地，結合之前講的工作系統的內容理解。
1、工作分析：把一項複雜的工作儘可能的分解成最簡單的工作單元。部門職責、崗位規範形成每個崗位的工作說明書。
2、工作評價：用同一把尺子衡量崗位價值，以此確定崗位的薪酬水平，就是量化。這裡的同一把尺子指的是報酬因素，包括責任、知識技能、努力程度和工作環境。建議四者的比重是4321。這裡面的量化指的是分解成可以操作的執行定義。
業績控制系統，一個是靜態的目標與過程控制（過程），一個是動態的業績改善和提升（超預期結果）。
企業在做業績管控時一定要注意過程和結果都是重要的。
過程OK，結果OK，說明戰略和執行都OK。
過程OK，結果不OK，說明企業戰略有問題。
過程不OK，結果OK，說明戰略低了，任務定少了。
過程不OK，結果不OK，說明企業要完了。
這四條也是企業做績效改進方案和形成新的工作說明書的依據。
現在再來看這張完整的圖，應該清晰很多了吧。其實管理的本質就是度的問題。領導要做正確的事，管理是正確的做事。