這是我們去年做的一家口腔診所案例，這個口腔診所的背景是在 2006 年買了一個門面房，當時門面房的價格是 3000 塊錢，2016 年門面房的價格已經漲到每平方米 3 萬元，這個診所的牌子從創立到現在已經 25 年，這家診所存續了 10 年，2016年這家診所營業收入 300 萬，利潤是 150 萬，這個口腔診所要做股權激勵的原因有兩個：
1、他聽過我的股權課，覺得股權激勵是大勢所趨；
2、離他不遠有一個老的口腔門診，已經幹了 30 多年，現在這個口腔診所的老大夫年紀大了，幹不動了，想把這個診所轉讓給他，出價 30 萬。
我們服務的口腔診所負責人到要轉讓的診所看了一下，發現這裡面就兩個大夫，並且水平一般，加之每個月的營收額不高，他覺得 30 萬價格有點高，於是他想到自己說如果我不進行有效的股權方案設計，那我的晚年是不是和這家診所很相似呢？我的診所將來幾十萬要轉讓不出去，並且企業沒有可持續性，那我的明天也就這樣子了，所以他很擔心。於是找到我們想幫他做股權激勵，在這個案例裡面，我們一起來思考可能要解決以下 3 個點：
1、這個診所值多少錢？
2、拿出多少的比例？
3、錢該怎麼出？
當然一個完整的股權激勵方案，包含的不僅僅只是這 3 個點。只是這 3 個點相對比較重要，因為好的股權激勵方案還牽涉到考核、退出以及一系列有效完整的協議制定，溝通工作也是必不可少的。
我們就方案的核心點跟大家進行溝通，首先這個診所值多少錢呢？每年 150 萬利潤， 300 萬的營收額，還有門面房，買的時候價值是 54 萬，現在價值 540 萬。你覺得這個診所值多少錢呢？
作為聽眾你可能在思考，是不是門面房的價值加上利潤的倍數呢？540 萬加上 150 萬利潤乘以 2 倍還是乘以 3 倍呢？在這裡面無非是兩種身份，一種是老闆的身份，一種是員工的身份。
老闆是希望自己的價格賣得高，員工希望這個診所賣的價格低。我們再做一個深入的思考，員工入股的目的是想分取診所的紅利。他真的看重診所本身房產的價值嗎？房產如果不進行銷售，租金的價值收入是非常低的，這是一個基本的常識。
比如說我們在做方案時，我們做了個固定資產的剝離，我們將固定資產剝離出來，固定資產還屬於老闆個人的資產。我們將固定資產反租給這家診所，這個診所如果租這麼一個門面的話在同地段大概一個月是 12000 元左右，那我們按照優惠價一個月 10000 租給這個診所，這是我們將固定資產進行了剝離。
如果固定資產剝離了之後，診所值多少錢呢？我們再來看一下，如果一個診所每年 300 萬的營收額，150 萬利潤，還是那句話老闆想賣得高，員工想買得低。根據我們的經驗，一般員工如果想買這個診所股權，希望投資回收週期大概是 2—3 年之間。最後這個老闆做了個讓度，將這個診所定價為 300 萬，對於這 3 名員工，分別在企業裡面工作了 12 年、8 年和 6 年，給他們的股份分別是 10% 、8% 和 5% ，並且告訴這 3 名員工，如果他們在企業裡面工作的時間越長，他們的股份比例也相應的擴大。
比如說第一個人工作12年，當工作到 15 年時，可以拿 15% 。同理當另外的兩位員工工作到 15 年時，也可以將他們的股份比例進行調整，可以拿到 15% 。透過這樣的設計，他們心裡面就可以平衡。
另外我們對價格做約定，假如按 300 萬預算，買 10% 的人你要付 30 萬元，那我們從簽訂協定之日起將財務資料進行清零。就是入股前的虧損和盈利歸到原老闆，入股之後歸到原老闆和 3 名新入股的合夥人，並且我們做了一個寬鬆的處理，在 2 年之內，什麼時候資金到位，什麼時候享受當月的分紅。以及如果 3 萬塊錢享有 1% ，12 萬享有 4% ，我們透過這樣的設計，就減輕了員工入股的壓力，最後這家口腔門診入股的效果是員工在當月就把該出的錢全部湊齊了。
企業的效益也發生了大幅的提升。按照老闆講，說效益好的時候，一個月的收入可以達到 30 萬，利潤大概 15 萬。截止到今年，整體 1 年下來，比去年大概提高了 30% 的利潤，並且老闆管理成本大幅的降低。
►我們透過這個方案，想跟大家溝通 3 個點：
1、固定資產較大的企業，做股權設計時，可以將固定資產剝離。
2、員工入股時，更關心的是入股的資金，回報的週期。現在員工普遍能接受的是 2 年到 3 年。
3、我們做了一個變通的設計，不是採取將股金一次性收齊，而是按照繳納當月，按照當月繳納的數額，享受當月的分紅。既減輕了員工入股的壓力，同時也讓員工想辦法可以多方面籌集到資金，其次可以將分紅款轉為入股的資金。
這是我們去年做的一家口腔診所案例，這個口腔診所的背景是在 2006 年買了一個門面房，當時門面房的價格是 3000 塊錢，2016 年門面房的價格已經漲到每平方米 3 萬元，這個診所的牌子從創立到現在已經 25 年，這家診所存續了 10 年，2016年這家診所營業收入 300 萬，利潤是 150 萬，這個口腔診所要做股權激勵的原因有兩個：
1、他聽過我的股權課，覺得股權激勵是大勢所趨；
2、離他不遠有一個老的口腔門診，已經幹了 30 多年，現在這個口腔診所的老大夫年紀大了，幹不動了，想把這個診所轉讓給他，出價 30 萬。
我們服務的口腔診所負責人到要轉讓的診所看了一下，發現這裡面就兩個大夫，並且水平一般，加之每個月的營收額不高，他覺得 30 萬價格有點高，於是他想到自己說如果我不進行有效的股權方案設計，那我的晚年是不是和這家診所很相似呢？我的診所將來幾十萬要轉讓不出去，並且企業沒有可持續性，那我的明天也就這樣子了，所以他很擔心。於是找到我們想幫他做股權激勵，在這個案例裡面，我們一起來思考可能要解決以下 3 個點：
1、這個診所值多少錢？
2、拿出多少的比例？
3、錢該怎麼出？
當然一個完整的股權激勵方案，包含的不僅僅只是這 3 個點。只是這 3 個點相對比較重要，因為好的股權激勵方案還牽涉到考核、退出以及一系列有效完整的協議制定，溝通工作也是必不可少的。
我們就方案的核心點跟大家進行溝通，首先這個診所值多少錢呢？每年 150 萬利潤， 300 萬的營收額，還有門面房，買的時候價值是 54 萬，現在價值 540 萬。你覺得這個診所值多少錢呢？
作為聽眾你可能在思考，是不是門面房的價值加上利潤的倍數呢？540 萬加上 150 萬利潤乘以 2 倍還是乘以 3 倍呢？在這裡面無非是兩種身份，一種是老闆的身份，一種是員工的身份。
老闆是希望自己的價格賣得高，員工希望這個診所賣的價格低。我們再做一個深入的思考，員工入股的目的是想分取診所的紅利。他真的看重診所本身房產的價值嗎？房產如果不進行銷售，租金的價值收入是非常低的，這是一個基本的常識。
比如說我們在做方案時，我們做了個固定資產的剝離，我們將固定資產剝離出來，固定資產還屬於老闆個人的資產。我們將固定資產反租給這家診所，這個診所如果租這麼一個門面的話在同地段大概一個月是 12000 元左右，那我們按照優惠價一個月 10000 租給這個診所，這是我們將固定資產進行了剝離。
如果固定資產剝離了之後，診所值多少錢呢？我們再來看一下，如果一個診所每年 300 萬的營收額，150 萬利潤，還是那句話老闆想賣得高，員工想買得低。根據我們的經驗，一般員工如果想買這個診所股權，希望投資回收週期大概是 2—3 年之間。最後這個老闆做了個讓度，將這個診所定價為 300 萬，對於這 3 名員工，分別在企業裡面工作了 12 年、8 年和 6 年，給他們的股份分別是 10% 、8% 和 5% ，並且告訴這 3 名員工，如果他們在企業裡面工作的時間越長，他們的股份比例也相應的擴大。
比如說第一個人工作12年，當工作到 15 年時，可以拿 15% 。同理當另外的兩位員工工作到 15 年時，也可以將他們的股份比例進行調整，可以拿到 15% 。透過這樣的設計，他們心裡面就可以平衡。
另外我們對價格做約定，假如按 300 萬預算，買 10% 的人你要付 30 萬元，那我們從簽訂協定之日起將財務資料進行清零。就是入股前的虧損和盈利歸到原老闆，入股之後歸到原老闆和 3 名新入股的合夥人，並且我們做了一個寬鬆的處理，在 2 年之內，什麼時候資金到位，什麼時候享受當月的分紅。以及如果 3 萬塊錢享有 1% ，12 萬享有 4% ，我們透過這樣的設計，就減輕了員工入股的壓力，最後這家口腔門診入股的效果是員工在當月就把該出的錢全部湊齊了。
企業的效益也發生了大幅的提升。按照老闆講，說效益好的時候，一個月的收入可以達到 30 萬，利潤大概 15 萬。截止到今年，整體 1 年下來，比去年大概提高了 30% 的利潤，並且老闆管理成本大幅的降低。
►我們透過這個方案，想跟大家溝通 3 個點：
1、固定資產較大的企業，做股權設計時，可以將固定資產剝離。
2、員工入股時，更關心的是入股的資金，回報的週期。現在員工普遍能接受的是 2 年到 3 年。
3、我們做了一個變通的設計，不是採取將股金一次性收齊，而是按照繳納當月，按照當月繳納的數額，享受當月的分紅。既減輕了員工入股的壓力，同時也讓員工想辦法可以多方面籌集到資金，其次可以將分紅款轉為入股的資金。