EPC合同模式並非適用於所有項目。當承包商選擇或接受EPC合同模式時，至少要做好以下五個方面的工作。
做好設計管理工作
EPC合同中的設計（Engineering）工作區別於傳統合同模式下的設計（Design）工作，它包括概念設計、詳細設計、施工圖設計等方面。根據國際上相關經驗統計，EPC合同設計階段對項目成本的影響達75%左右，因此做好設計管理工作能為有效地控制項目成本奠定堅實的基礎。
1、要研究透業主要求。
業主要求是EPC合同的重要組成部分，也是承包商進行項目設計的最重要依據。業主要求會滲透在合同文件的各個部分，如合同條款、設計文件、技術規範等。對此，承包商在投標前就要進行仔細研究：
一是全面理解業主的要求，明白業主究竟想要什麼；
二是對業主要求中開口或模糊的內容進行明確，為項目劃定一個相對封閉和明確的邊界。
2、高度重視設計接口協調工作。
EPC合同一般涉及的都是大型綜合性項目，涵蓋專業多，接口複雜。承包商設計管理的重心之一便是接口協調工作。僱佣一家總體協調單位來進行設計接口協調十分必要，其職責主要包括：
一是制訂項目設計進度計劃並進行動態管理；
二是製定詳細的項目接口責任矩陣，規定各個分包商應在何時向其他分包商提交自己的接口需求，並按計劃進行監督；
三是在設計伊始，向各設計分包商提供統一的設計參考（坐標）點作為共同參考點；
四是為不同的專業指定和分配不同的圖層。
上述工作對於控制項目設計進度、減少設計衝突等十分有效。
3、應注重價值工程工作。
價值工程即優化設計工作，是EPC承包商做好設計管理的另一個重心。
一是聘請獨立的設計評估諮詢，對其他設計分包商的設計成果專門進行價值工程的評審；
二是在簽訂設計分包合同時，在合同中以限額設計、成本節約獎勵或聯合體等方式鼓勵設計分包商注重優化設計。
EPC承包商一定要在整個設計階段樹立牢固的價值工程意識，避免迷失在業主無窮無盡的審查中，一味去滿足業主的種種要求，最後業主的目的達到了，而項目的成本也超出了預算。承包商既然承擔了更多的風險和責任，他也應獲得更大的實施項目的自由權，承包商應以此理念為指導原則，恰當處理業主的各種要求，做到業主要求和自身權利的一種平衡。
做好分包合同採購工作
對分包商的管理，考驗著承包商的綜合管理水平和資源整合能力，也決定著項目最終的執行效果。
1、建立合理的工程分包招標機制。
首先需制訂與項目總體計劃相匹配的分包招標工作計劃，建立招標流程。由項目法律合約部門牽頭，與各專業技術部門分工合作。分包合同的工程範圍、規範應由相關專業部門提出和把關，而有關商務條款方面，則應由法律合約部門把關，價格和預算由預算控制人員把關。
2、注意主合同中承包商義務和風險的合理傳遞。
在與分包商簽訂合同時，專業技術人員要對主合同中相對應的工程範圍及要求進行研究，做到在分包合同中不漏項、無斷檔，而商務人員要對合同中有關承包商的義務和風險進行研究，並在分包合同中進行合理轉移。
3、注意合同邊界條件的界定。
除了對分包工程範圍劃定清楚外，對分包合同的邊界條件也要界定清楚，如施工臨時用水用電、執照審批、納稅責任和保險義務等要明確由哪一方負責。
4、規定分包商提供單價分析和施工計劃的深度。
上述文件是承包商評估分包商變更索賠的主要依據，若深度不夠，不利於承包商對分包商的變更索賠做出準確的評估。
做好成本控制工作
EPC項目的工作內容繁雜而龐大，其成本構成也很複雜，很難窺一斑而見全豹，若承包商成本意識淡薄，在每項支出中沒有做到精打細算，待到發現成本超支為時已晚，後果將是災難性的。
1、做好預算控制。
項目應設專職預算控制人員，在項目伊始就對項目成本按工作內容、專業等進行詳細劃分。每項支出都應經過預算控制人員的審核把關，並與項目成本中對應的預算進行比較，對於超出預算的支出，要及時向項目管理層進行匯報，只有在製定了補救措施後，才允許超支發生，做到項目成本的動態管理、實時預警和及時補救。
2、做好項目現金流規劃。
承包商應對項目現金流提前有一個合理的預期與規劃。要根據項目預付款的額度、成本發生至獲得業主計價款的時間差、訂貨週期較長的物資設備的付款以及大型分包合同的預付款等方面，計算出項目各個時段內的資金需求計劃，判斷項目何時或是否需要融資，並據此制訂融資計劃，盡可能降低融資成本。
做好項目變更索賠的基礎工作
在EPC合同執行過程中，出現變更和索賠幾乎不可避免。然而承包商要想最終取得變更索賠工作的成功，下述基礎工作必不可少。
1、做好合同的研究工作。
首先要對合同中規定的可變更或索賠的事件進行梳理，釐清業主和承包商各自的風險事件，發現並關注將來可能發生的變更索賠機會；其次要了解合同規定的變更索賠程序。這樣，承包商才會在項目實施過程中敏銳地識別到變更索賠機會，並按合同要求的程序主張和保護自己的權利。
2、做好項目進度計劃並及時更新。
項目進度計劃是在發生索賠事件時承包商主張權利的基本依據之一，變更索賠基本都與時間相關，業主在評估承包商與時間有關的索賠時，其依據往往就是承包商前期提供的基準進度計劃，通過計劃與實際的對比，分析某一索賠事由是否導致了工期延長以及是否發生在關鍵線路上等，由此判定索賠是否成立。承包商制訂一個可行的基準進度計劃並對其進行及時更新和維護，會對其變更索賠的成功起到關鍵作用。
3、做好項目同期記錄。
同期記錄可以證明變更索賠事件發生的緣由及過程，承包商為此所做的努力，所花費的人、材、機等資源，是承包商主張權利時的重要依據。有些同期記錄雖然未經業主的認可，仍然可被仲裁或訴訟過程中第三方採納，作為判斷依據。
同期記錄，可以是文字、圖片、音頻或視頻資料，可以是往來信函、會議紀要、施工日誌、資源調配記錄、天氣情況記錄等。另外參與項目的人員都應有記錄施工日誌的習慣，並以合同規定的語言書寫，以中文記錄的日誌，其作證效力會降低。
做好公關溝通工作
1、應儘快獲得業主、監理的信任與尊重。
尊重來自於對方的信任，而信任來自於對承包商展示的專業素質的認可。承包商應從澆築第一方混凝土、開挖第一方土石開始，嚴格按照工藝流程和規範要求操作，給業主、監理展現出誠信、規範的形象；在與業主、監理有不同意見時，能以合同規定、規範要求或設計圖紙為理據與其交涉，展示出承包商人員的專業素養，避免簡單粗暴地拒絕，從而獲得業主和監理的信任和尊重。要做到這些，承包商要加強對員工的合同培訓和商務禮儀培訓，做到在與業主、監理交流時，能使用合同語言有理有節地進行。
2、應注重與業主、監理的感情溝通。
在雙方有了信任與尊重的基礎上，承包商通過了解當地的文化宗教背景和風俗習慣等，掌握跨文化交流的技巧，挑選精通當地語言並了解當地風俗的人員專門負責與業主、監理的情感溝通工作，以便與其建立更為融洽的關系，進一步為項目的執行創造良好的外部環境。
當然，EPC項目執行過程中需要關注和解決的問題還有很多，如項目核心管理人員的選擇與配備、項目風險管控、項目商務合同管理等等，並非僅是上述幾個方面。承包商在項目執行過程中要進行統籌考慮，防微杜漸，知而後行，以期取得好的結果。
EPC合同模式並非適用於所有項目。當承包商選擇或接受EPC合同模式時，至少要做好以下五個方面的工作。
做好設計管理工作
EPC合同中的設計（Engineering）工作區別於傳統合同模式下的設計（Design）工作，它包括概念設計、詳細設計、施工圖設計等方面。根據國際上相關經驗統計，EPC合同設計階段對項目成本的影響達75%左右，因此做好設計管理工作能為有效地控制項目成本奠定堅實的基礎。
1、要研究透業主要求。
業主要求是EPC合同的重要組成部分，也是承包商進行項目設計的最重要依據。業主要求會滲透在合同文件的各個部分，如合同條款、設計文件、技術規範等。對此，承包商在投標前就要進行仔細研究：
一是全面理解業主的要求，明白業主究竟想要什麼；
二是對業主要求中開口或模糊的內容進行明確，為項目劃定一個相對封閉和明確的邊界。
2、高度重視設計接口協調工作。
EPC合同一般涉及的都是大型綜合性項目，涵蓋專業多，接口複雜。承包商設計管理的重心之一便是接口協調工作。僱佣一家總體協調單位來進行設計接口協調十分必要，其職責主要包括：
一是制訂項目設計進度計劃並進行動態管理；
二是製定詳細的項目接口責任矩陣，規定各個分包商應在何時向其他分包商提交自己的接口需求，並按計劃進行監督；
三是在設計伊始，向各設計分包商提供統一的設計參考（坐標）點作為共同參考點；
四是為不同的專業指定和分配不同的圖層。
上述工作對於控制項目設計進度、減少設計衝突等十分有效。
3、應注重價值工程工作。
價值工程即優化設計工作，是EPC承包商做好設計管理的另一個重心。
一是聘請獨立的設計評估諮詢，對其他設計分包商的設計成果專門進行價值工程的評審；
二是在簽訂設計分包合同時，在合同中以限額設計、成本節約獎勵或聯合體等方式鼓勵設計分包商注重優化設計。
EPC承包商一定要在整個設計階段樹立牢固的價值工程意識，避免迷失在業主無窮無盡的審查中，一味去滿足業主的種種要求，最後業主的目的達到了，而項目的成本也超出了預算。承包商既然承擔了更多的風險和責任，他也應獲得更大的實施項目的自由權，承包商應以此理念為指導原則，恰當處理業主的各種要求，做到業主要求和自身權利的一種平衡。
做好分包合同採購工作
對分包商的管理，考驗著承包商的綜合管理水平和資源整合能力，也決定著項目最終的執行效果。
1、建立合理的工程分包招標機制。
首先需制訂與項目總體計劃相匹配的分包招標工作計劃，建立招標流程。由項目法律合約部門牽頭，與各專業技術部門分工合作。分包合同的工程範圍、規範應由相關專業部門提出和把關，而有關商務條款方面，則應由法律合約部門把關，價格和預算由預算控制人員把關。
2、注意主合同中承包商義務和風險的合理傳遞。
在與分包商簽訂合同時，專業技術人員要對主合同中相對應的工程範圍及要求進行研究，做到在分包合同中不漏項、無斷檔，而商務人員要對合同中有關承包商的義務和風險進行研究，並在分包合同中進行合理轉移。
3、注意合同邊界條件的界定。
除了對分包工程範圍劃定清楚外，對分包合同的邊界條件也要界定清楚，如施工臨時用水用電、執照審批、納稅責任和保險義務等要明確由哪一方負責。
4、規定分包商提供單價分析和施工計劃的深度。
上述文件是承包商評估分包商變更索賠的主要依據，若深度不夠，不利於承包商對分包商的變更索賠做出準確的評估。
做好成本控制工作
EPC項目的工作內容繁雜而龐大，其成本構成也很複雜，很難窺一斑而見全豹，若承包商成本意識淡薄，在每項支出中沒有做到精打細算，待到發現成本超支為時已晚，後果將是災難性的。
1、做好預算控制。
項目應設專職預算控制人員，在項目伊始就對項目成本按工作內容、專業等進行詳細劃分。每項支出都應經過預算控制人員的審核把關，並與項目成本中對應的預算進行比較，對於超出預算的支出，要及時向項目管理層進行匯報，只有在製定了補救措施後，才允許超支發生，做到項目成本的動態管理、實時預警和及時補救。
2、做好項目現金流規劃。
承包商應對項目現金流提前有一個合理的預期與規劃。要根據項目預付款的額度、成本發生至獲得業主計價款的時間差、訂貨週期較長的物資設備的付款以及大型分包合同的預付款等方面，計算出項目各個時段內的資金需求計劃，判斷項目何時或是否需要融資，並據此制訂融資計劃，盡可能降低融資成本。
做好項目變更索賠的基礎工作
在EPC合同執行過程中，出現變更和索賠幾乎不可避免。然而承包商要想最終取得變更索賠工作的成功，下述基礎工作必不可少。
1、做好合同的研究工作。
首先要對合同中規定的可變更或索賠的事件進行梳理，釐清業主和承包商各自的風險事件，發現並關注將來可能發生的變更索賠機會；其次要了解合同規定的變更索賠程序。這樣，承包商才會在項目實施過程中敏銳地識別到變更索賠機會，並按合同要求的程序主張和保護自己的權利。
2、做好項目進度計劃並及時更新。
項目進度計劃是在發生索賠事件時承包商主張權利的基本依據之一，變更索賠基本都與時間相關，業主在評估承包商與時間有關的索賠時，其依據往往就是承包商前期提供的基準進度計劃，通過計劃與實際的對比，分析某一索賠事由是否導致了工期延長以及是否發生在關鍵線路上等，由此判定索賠是否成立。承包商制訂一個可行的基準進度計劃並對其進行及時更新和維護，會對其變更索賠的成功起到關鍵作用。
3、做好項目同期記錄。
同期記錄可以證明變更索賠事件發生的緣由及過程，承包商為此所做的努力，所花費的人、材、機等資源，是承包商主張權利時的重要依據。有些同期記錄雖然未經業主的認可，仍然可被仲裁或訴訟過程中第三方採納，作為判斷依據。
同期記錄，可以是文字、圖片、音頻或視頻資料，可以是往來信函、會議紀要、施工日誌、資源調配記錄、天氣情況記錄等。另外參與項目的人員都應有記錄施工日誌的習慣，並以合同規定的語言書寫，以中文記錄的日誌，其作證效力會降低。
做好公關溝通工作
1、應儘快獲得業主、監理的信任與尊重。
尊重來自於對方的信任，而信任來自於對承包商展示的專業素質的認可。承包商應從澆築第一方混凝土、開挖第一方土石開始，嚴格按照工藝流程和規範要求操作，給業主、監理展現出誠信、規範的形象；在與業主、監理有不同意見時，能以合同規定、規範要求或設計圖紙為理據與其交涉，展示出承包商人員的專業素養，避免簡單粗暴地拒絕，從而獲得業主和監理的信任和尊重。要做到這些，承包商要加強對員工的合同培訓和商務禮儀培訓，做到在與業主、監理交流時，能使用合同語言有理有節地進行。
2、應注重與業主、監理的感情溝通。
在雙方有了信任與尊重的基礎上，承包商通過了解當地的文化宗教背景和風俗習慣等，掌握跨文化交流的技巧，挑選精通當地語言並了解當地風俗的人員專門負責與業主、監理的情感溝通工作，以便與其建立更為融洽的關系，進一步為項目的執行創造良好的外部環境。
當然，EPC項目執行過程中需要關注和解決的問題還有很多，如項目核心管理人員的選擇與配備、項目風險管控、項目商務合同管理等等，並非僅是上述幾個方面。承包商在項目執行過程中要進行統籌考慮，防微杜漸，知而後行，以期取得好的結果。