答：第一個階段，就是找方向階段。只要公司一創立，馬上就需要找方向。所謂找方向，就是找到商業模式。而找到商業模式，通俗地講，就是做出一個用戶願意花錢買的產品，並且找到一種把它源源不斷賣出去的方法。有了商業模式，才算有了方向，否則，就要一直找。

如果找不到方向，沒有收入，就只能坐吃山空。好的情況下，就是不斷融資，拿投資人的錢來支撐公司繼續找方向；糟糕的情況下，就是花完投資人的錢，又沒有新資金進來，只能宣告失敗。

在尋找方向或者說尋找商業模式的過程中，第一個關鍵是，做出有人願意花錢來買的產品。孫陶然一直的觀點就是，有價值的服務，用戶是願意付費的，不能完全免費。在前些年互聯網圈盛行免費文化時，他也堅信這點。

做到用戶願意付費，就必須能抓住用戶的需求。孫陶然認為，商業模式最核心的一點，就是要抓住需求。如果一個公司能抓住大眾的剛需，就能夠做出像騰訊和蘋果這樣的公司。如果抓住的是一個小眾的剛需，那至少能做成一個門口有人排隊的小店。但是，如果你想要滿足的只是一個對用戶而言可有可無的需求，就會很累。

第二個關鍵是，要找到一種源源不斷地把產品賣出去的方法。 在孫陶然看來，現在早就已經不是酒香不怕巷子深的年代，“不是好產品自動就有好銷量，市場上現在銷量排名第一和第二的產品，絕對不是最好的和第二好的產品，而是最會賣的。”

不同的產品有不同的賣法，不同的產品也有不同的最適合它的渠道，因此，要找到最適合公司產品的銷售方法，把產品賣出去，為公司帶來收入。

孫陶然說，關於商業模式有各種各樣的定義，但是在他看來，商業模式就是企業的賺錢方法。怎麼賺錢就是你的商業模式。而賺錢的前提，就是能夠做出有人願意買的產品，同時又能找到源源不斷賣出去的方法。

找到了商業模式之後，公司就可以進入到第二個階段，孫陶然稱之為“單項冠軍”的階段。在這個階段，公司要把自己的產品銷售到行業中數一數二。這個階段其實是公司擴張的階段。第一個階段已經驗證過的模式需要在這個階段不斷複製以擴大規模。而在複製的過程中，其實團隊需要擴張，公司的管理和運營能力也都需要提高。

孫陶然說，這個階段完成後，公司至少是收入過億，利潤要達到兩三千萬。但是，這對管理、運營和人才要求都非常高，“很多初創企業在這個階段上垮掉了，當他向全國擴張的時候，造成了巨額的虧損。”

第三個階段要做的事情是，要在第一條產品線取得規模收入和利潤之後，開闢更多的產品線。因為任何一個公司的持續成長，都不能只依靠一條產品線。而同時運行幾條產品線，又會對公司的管理制度、企業文化、人才配置等各方面形成巨大挑戰。過了這一關之後，公司就會變成一個可持續成長的、有相當規模的公司。

第四個階段孫陶然稱之為生態系統階段。這個階段，孫陶然稱之為“極高難度的階段”，“只有極少數的企業可以進入到生態系統階段。比如說現在我們看到的BAT”。

孫陶然認為，能變成生態系統的公司，一定要具備三個條件，分別是主營業務就是平台型業務，擁有海量用戶；主營業務非常賺錢；融資能力要極強，極端一點說，融到的錢要多到花不完。

孫陶然說，第三、第四階段的公司，其實都各有不同戰略。聯想、華為、騰訊、阿里，都不一樣。但是對於初創公司而言，在戰略上倒是有一個共同該做的事，那就是，集中全部力量，去找到突破點。這個突破點，直白點說，就是做出有人願意買的產品，還能不斷賣出去，把該賺的錢賺到。初創企業，由於人才和資金有限，更應該只去做一件事，也就是專注在做產品和賣產品上。

孫陶然給創業者的另一個建議是，一旦開始創業，就是開始了一項十年以上的長跑，對很多人甚至是終身的長跑，因此，“創業是一輩子的事，要一邊創業一邊生活，不要因為創業而影響了你的生活品質，不要說等創業成功之後再做什麼。”

創業老兵孫陶然把公司分成了四個階段，每個階段都有不同的挑戰。對於初創公司而言，最大的挑戰就是找到商業模式，也就是做出有人願意買的產品，找到能把產品賣出去的渠道和方法。

1.確立一個令人信服的公司使命。一個明確的，令人信服的使命不僅可以把人才吸引到企業中並且給團隊帶來強烈的奉獻精神，而且也會隨著時間的推移充當粘合劑，來保持團隊成員的團結。在製定任務時，從“為什麼不，如何開始”起步。比如，你自問一下，公司為什麼要在這個領域?為什麼其他公司無法解決這個問題?
2.找到合適的人才。找到具有合適的技能和經驗的、有才能的人，是至關重要的，但是這是比較容易的部分。困難的部分是，找到具有合適的性格的人才。我要找的是喜歡在團隊中工作的人。
許多聰明並且成功的人不能夠在團隊中很好的工作，並且與他們一起創建成功的企業更難，在某種程度上是因為隨著企業規模的擴大，矛盾變得越來越難解決。
我想僱用的人才還包括變革先鋒，他們必須具有製定計劃、架構和進程這樣的出自本能的能力。這些特質是至關重要的，因為缺乏這種能力的人根本無法支持一個快速成長的企業。畢竟，員工們的人格特質(他們的態度，信念和行為)以及他們對使命的承諾將能夠孵育成功的公司文化。
3.設定明確的目標。建立長期目標以及短期目標的進程，以支持任務，這點對於成功執行來說也是至關重要的。清楚地闡明這些目標有助於確保你的人員和工作，將以推動企業朝著正確的方向發展為方針。
想象你們是一群魚或者一群鳥：如果目標是從A點移動到B點，如果每個生物個體都朝著自己選擇的方向移動，那麼這一群體就不會取得任何進展。
在一個工作場所中，公司團隊的每一個成員都應該朝著共同的目標而努力。
4.能夠實時衡量進展情況。如果衡量實現目標過程中的進展是不可能的，那麼設定目標就並沒有太多的意義。要將具體的財務目標、運營目標以及以進程為導向的績效目標，與支持目標的具體活動結合在一起。
對照目標來衡量這些活動，提供了反映長期目標的進展情況的清晰藍圖。以這張藍圖為基礎——並且憑借來自團隊和市場的投入——不斷地開發和改進目標，支持活動並且衡量目標，以確保持續地成功執行。
5.要準備好解決問題。無論公司在開發一種引人注目的產品，僱用合適的人才以及衡量實現目標的進展情況的過程中有多麼成功，與策略、執行以及文化相關的問題也還是會出現。
為了解決問題，我喜歡從經驗數據開始。我會根據為實現可衡量的目標而取得的進展，來確定問題到底是什麼。我們有沒有未採用公司解決方案的客戶檔案?是不是由於始料未及的問題才導致合作伙伴沒有與公司一起共同前進?找到實證數據點可以幫助確定問題有多大。
然後，我解決問題的根源。公司是不是沒抓住特定的機遇?團隊成員是否能夠在內部有效的溝通或者擁有正確的工作流程?企業是否沒有向消費者提供足夠的服務?競爭對手是否曾經成功地反擊公司的信息溝通系統?
通過把所有的關鍵利益相關者聚集在一個房間裡，我讓他們寫下他們所認為的問題的根源。我們無拘無束地充分發表意見，直到每一個可能的問題都已經浮出水麵。然後，我讓大家以100分為總分值對每一個推測的原因打分。我們把討論的重點集中在存在著分歧的領域。
這個過程使我們首先能夠很快揭示並且解決最大的問題。這與在其他企業中的做法是相反的(把重點集中在意見相同的領域並且忽略異常點)。但是那些使用這種程序的人說，雖然這樣做起來比較困難，但可以促進密切合作。
畢竟，確保來自所有利益相關者的關於方法問題的意見一致，並且鼓勵他們的奉獻精神，是幫助企業有效地執行其計劃，並且生產出比任何其他公司更好的產品的唯一途徑。