不久前，藉著阿里因為壟斷被罰事件，58同城創始人姚勁波在社交平台上公開舉報競爭對手貝殼找房，指出貝殼找房也涉嫌壟斷，要求監管機構調查並處罰。
儘管姚勁波聲稱自己的目的是為了促成“良性競爭”、“行業更公平”、“老百姓買房更簡單”，但是看熱鬧的網友卻並不買賬。不僅沒有站隊姚勁波，反而指責58同城假房源、假信息的問題，認為這是一次碰瓷式營銷，是為了給58旗下準備上市的安居客造勢。
如果細扒一下的話，我們會發現這並不是58針對貝殼的第一次發難。
2018年，貝殼剛剛上線，58就牽頭集結了我愛我家、中原地產、21世紀不動產、麥田房產等10餘家中介機構開展“真房源誓約大會”，除了通過拉幫結派以警示剛剛上線的貝殼外，還意在引導大家質疑貝殼喊出的“真房源”的可靠性。
2019年，58又牽頭成立了PMLS新房聯賣平台，聲稱要打造類似美國的經紀人聯賣銷售模式。由於這種模式與貝殼的模式趨同，外界一度將PMLS平台稱為“反殼聯盟”。
2020年，貝殼上市當天，姚勁波發朋友圈祝賀，但是言語間卻充滿火藥味。用“開放平台”、“自由飛翔”、“百花齊放”等詞，隱射貝殼的封閉。在姚勁波看來，貝殼打造的是封閉的蘋果系統，而自己的安居客要在房地產領域打造類似安卓這樣的開放平台。
不論是針對貝殼的這一系列言語和行動，還是因為不滿58的市值被低估從而私有化退市，我們從中都能感覺到一絲怨憤的情緒。
情緒的背後，是互聯網的邏輯已經發生了變化。一方面，因為所有能上網的人都被拉到了網上，所以流量已經見頂，吸引和保持流量的成本都在不斷走高。另一方面，信息不再稀缺，企業需要更深入地參與到交易環節中去開拓增量。
58這樣的信息分類企業，有一種與生俱來的原罪，就是沒有與上下游建立深入關系的習慣和能力。一邊用各種魚龍混雜的信息招攬下游用戶，一邊販賣各種不精準的流量給上游的商戶。而這套東西在當前的互聯網邏輯下正在失靈。
事實上，58從2014年就開始布局垂直化戰略，以應對這種情況。它先後收購了安居客、中華英才網這些垂類公司，希望借助它們在房產和招聘等領域深耕。同時，其內部也拆出了天鵝到家、快狗打車、轉轉等獨立平台，意圖在家政服務和二手商品等領域細作。
然而，58這幾年的嘗試並不成功。其準備深耕細作的每一個細分領域，都有強勁的競爭對手，而58的子品牌在其中並沒有顯示出任何競爭優勢。因此，時至今日，58的收入模式依舊是很早就成形的“廣告+增值服務”的雙驅動模式。
以房產領域為例，如果我們對比一下安居客和貝殼兩個平台的收入結構，就會發現這是兩家完全不一樣的公司，儘管表面看上去它們都是房屋交易平台。
以2020年的財務數據來看。安居客全年營收80.52億元，其中廣告收入為78億，佔比96.9%，交易服務收入只有2億多，佔比僅為2.8%。而貝殼全年營收705億，其中交易服務收入佔比超過97%。（所謂交易服務費，就是促成一樁交易落地後，按比例從中收取的佣金。）
從這些數據中看得出，安居客是個信息平台，而貝殼則是一個服務平台，是兩種截然不同的業務模式。
事實上，姚總深知誰代表著過去，誰代表著未來。儘管一再公開發難貝殼，但是私下裡卻在努力讓自己的產品模式不斷向貝殼靠攏。
前文提到，互聯網的邏輯已經發生了變化，對於仍舊把廣告作為主要營收來源的58，必須發起一次徹底的變革，才能抓住未來趨勢的尾巴，避免被時代拋棄的命運。姚勁波本人這幾年也一再強調要“二次創業”、“ 開啟下一個十年增長”，可見他也意識到了變革的必要性。
因此，對於58來說，真正的對手並不是貝殼，而是阻礙自己變革的力量。
管理大師克瑞斯·阿吉里斯曾提出，個人和組織都有一種習慣性防禦的傾向，為了避免遭受痛苦和難堪而不願意承認自己的問題，這是組織變革的最大阻礙。58的怨憤，就是習慣性防禦的體現，其隱含的邏輯是“我覺得我很好，只是我的價值沒有被認可”。這種情緒無法讓我們正視自己的問題，也就不可能真正解決問題。
對於58而言，相比於攻擊貝殼，最需要做的應該是坦誠面對自己的問題，大方承認對手的價值。
在此基礎上，58應該看到自己旗下的安居客和貝殼找房的核心差異。核心差異在兩個事物之間的佔比往往不高，但卻是最具決定性的。人與黑猩猩的基因相似度為99%，然而正是那1%的不同，讓人成為了人，黑猩猩成為了黑猩猩。在與競品做對比時，企業一定要警惕那種放大相似性、忽略核心差異的傾向，只有這樣才能脫離怨憤，發現不同。
在產品層面，我們能夠看到，2018年上線的貝殼是左暉對房地產行業10多年思考的結果，一上線就瞄準了諸如假房源、同行封閉導致的效率低下等行業頑疾。通過打造一個開放平台，讓願意加入的中介平台全部上線，實現房源共享，然後再優化交易流程，將整個交易過程拆分為十個環節，讓更多的經紀人同時參與其中，既增加了造假成本，又讓盡可能多的人賺到了錢。
正因如此，很多曾經跟著58反對貝殼的企業，不久後便全部“倒戈”，因為他們意識到這是一個真正推動行業變革的模式，是一個讓行業從互害走向共贏的模式。
當然，如果58僅僅是在產品層面模仿貝殼，很難產生實際效果。這也是為什麼58牽頭的PMLS平台最終會不了了之的原因。一個成功的產品背後，是以一套獨特的組織基因作為支撐的。
組織的基因不是DNA，而是RPV，是克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出的資源（Resource）、流程（Procedure）和價值觀（Value）。
為什麼一個企業轉型如此之難？為什麼一個撬動巨大市場的新產品往往不會誕生在一個已經積累了巨大行業優勢的大企業中？答案就是，我們看到的只是一個產品，這個產品之所以是這個樣子，取決於企業的資源、流程和價值觀。
這其中，價值觀的改變是最為關鍵也是最難的，只有觸動了價值觀，才能真正觸動後續的流程和資源，最終實現產品轉變。而要實現這一點，就必須克服個人和組織的習慣性防禦，直面自己的弊病，然後對症下藥。
對於58同城而言，當前最重要的是如何找準自己的問題，從RPV層面掀起一場內部變革，努力擠入新市場的牌桌，而不是一直沉浸在過去的成績中怨天尤人。
不久前，藉著阿里因為壟斷被罰事件，58同城創始人姚勁波在社交平台上公開舉報競爭對手貝殼找房，指出貝殼找房也涉嫌壟斷，要求監管機構調查並處罰。
儘管姚勁波聲稱自己的目的是為了促成“良性競爭”、“行業更公平”、“老百姓買房更簡單”，但是看熱鬧的網友卻並不買賬。不僅沒有站隊姚勁波，反而指責58同城假房源、假信息的問題，認為這是一次碰瓷式營銷，是為了給58旗下準備上市的安居客造勢。
如果細扒一下的話，我們會發現這並不是58針對貝殼的第一次發難。
2018年，貝殼剛剛上線，58就牽頭集結了我愛我家、中原地產、21世紀不動產、麥田房產等10餘家中介機構開展“真房源誓約大會”，除了通過拉幫結派以警示剛剛上線的貝殼外，還意在引導大家質疑貝殼喊出的“真房源”的可靠性。
2019年，58又牽頭成立了PMLS新房聯賣平台，聲稱要打造類似美國的經紀人聯賣銷售模式。由於這種模式與貝殼的模式趨同，外界一度將PMLS平台稱為“反殼聯盟”。
2020年，貝殼上市當天，姚勁波發朋友圈祝賀，但是言語間卻充滿火藥味。用“開放平台”、“自由飛翔”、“百花齊放”等詞，隱射貝殼的封閉。在姚勁波看來，貝殼打造的是封閉的蘋果系統，而自己的安居客要在房地產領域打造類似安卓這樣的開放平台。
不論是針對貝殼的這一系列言語和行動，還是因為不滿58的市值被低估從而私有化退市，我們從中都能感覺到一絲怨憤的情緒。
情緒的背後，是互聯網的邏輯已經發生了變化。一方面，因為所有能上網的人都被拉到了網上，所以流量已經見頂，吸引和保持流量的成本都在不斷走高。另一方面，信息不再稀缺，企業需要更深入地參與到交易環節中去開拓增量。
58這樣的信息分類企業，有一種與生俱來的原罪，就是沒有與上下游建立深入關系的習慣和能力。一邊用各種魚龍混雜的信息招攬下游用戶，一邊販賣各種不精準的流量給上游的商戶。而這套東西在當前的互聯網邏輯下正在失靈。
事實上，58從2014年就開始布局垂直化戰略，以應對這種情況。它先後收購了安居客、中華英才網這些垂類公司，希望借助它們在房產和招聘等領域深耕。同時，其內部也拆出了天鵝到家、快狗打車、轉轉等獨立平台，意圖在家政服務和二手商品等領域細作。
然而，58這幾年的嘗試並不成功。其準備深耕細作的每一個細分領域，都有強勁的競爭對手，而58的子品牌在其中並沒有顯示出任何競爭優勢。因此，時至今日，58的收入模式依舊是很早就成形的“廣告+增值服務”的雙驅動模式。
以房產領域為例，如果我們對比一下安居客和貝殼兩個平台的收入結構，就會發現這是兩家完全不一樣的公司，儘管表面看上去它們都是房屋交易平台。
以2020年的財務數據來看。安居客全年營收80.52億元，其中廣告收入為78億，佔比96.9%，交易服務收入只有2億多，佔比僅為2.8%。而貝殼全年營收705億，其中交易服務收入佔比超過97%。（所謂交易服務費，就是促成一樁交易落地後，按比例從中收取的佣金。）
從這些數據中看得出，安居客是個信息平台，而貝殼則是一個服務平台，是兩種截然不同的業務模式。
事實上，姚總深知誰代表著過去，誰代表著未來。儘管一再公開發難貝殼，但是私下裡卻在努力讓自己的產品模式不斷向貝殼靠攏。
前文提到，互聯網的邏輯已經發生了變化，對於仍舊把廣告作為主要營收來源的58，必須發起一次徹底的變革，才能抓住未來趨勢的尾巴，避免被時代拋棄的命運。姚勁波本人這幾年也一再強調要“二次創業”、“ 開啟下一個十年增長”，可見他也意識到了變革的必要性。
因此，對於58來說，真正的對手並不是貝殼，而是阻礙自己變革的力量。
管理大師克瑞斯·阿吉里斯曾提出，個人和組織都有一種習慣性防禦的傾向，為了避免遭受痛苦和難堪而不願意承認自己的問題，這是組織變革的最大阻礙。58的怨憤，就是習慣性防禦的體現，其隱含的邏輯是“我覺得我很好，只是我的價值沒有被認可”。這種情緒無法讓我們正視自己的問題，也就不可能真正解決問題。
對於58而言，相比於攻擊貝殼，最需要做的應該是坦誠面對自己的問題，大方承認對手的價值。
在此基礎上，58應該看到自己旗下的安居客和貝殼找房的核心差異。核心差異在兩個事物之間的佔比往往不高，但卻是最具決定性的。人與黑猩猩的基因相似度為99%，然而正是那1%的不同，讓人成為了人，黑猩猩成為了黑猩猩。在與競品做對比時，企業一定要警惕那種放大相似性、忽略核心差異的傾向，只有這樣才能脫離怨憤，發現不同。
在產品層面，我們能夠看到，2018年上線的貝殼是左暉對房地產行業10多年思考的結果，一上線就瞄準了諸如假房源、同行封閉導致的效率低下等行業頑疾。通過打造一個開放平台，讓願意加入的中介平台全部上線，實現房源共享，然後再優化交易流程，將整個交易過程拆分為十個環節，讓更多的經紀人同時參與其中，既增加了造假成本，又讓盡可能多的人賺到了錢。
正因如此，很多曾經跟著58反對貝殼的企業，不久後便全部“倒戈”，因為他們意識到這是一個真正推動行業變革的模式，是一個讓行業從互害走向共贏的模式。
當然，如果58僅僅是在產品層面模仿貝殼，很難產生實際效果。這也是為什麼58牽頭的PMLS平台最終會不了了之的原因。一個成功的產品背後，是以一套獨特的組織基因作為支撐的。
組織的基因不是DNA，而是RPV，是克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出的資源（Resource）、流程（Procedure）和價值觀（Value）。
為什麼一個企業轉型如此之難？為什麼一個撬動巨大市場的新產品往往不會誕生在一個已經積累了巨大行業優勢的大企業中？答案就是，我們看到的只是一個產品，這個產品之所以是這個樣子，取決於企業的資源、流程和價值觀。
這其中，價值觀的改變是最為關鍵也是最難的，只有觸動了價值觀，才能真正觸動後續的流程和資源，最終實現產品轉變。而要實現這一點，就必須克服個人和組織的習慣性防禦，直面自己的弊病，然後對症下藥。
對於58同城而言，當前最重要的是如何找準自己的問題，從RPV層面掀起一場內部變革，努力擠入新市場的牌桌，而不是一直沉浸在過去的成績中怨天尤人。