構成組織的三個要素包括:組織目標、規章制度、組織成員。

組織目標：

沒有明確目標的社會組織是不存在的。明確的目標是組織的靈魂，是確定組織活動路線的基礎，也是衡量組織活動成效的標準。根據功能主義的觀點，社會組織就是人們為了實現共同的特定目標而組合起來的社會群體。

艾茲奧尼認為，組織目標是組織致力於達到的某種期望的境界，是指向未來的東西，是組織期望達到的狀態。管理學家則從更加具體和操作的角度來認識組織目標，認為組織目標是組織努力爭取達到的、期望的未來狀態，它包括使命、目標對象、指標、定額和時限等。

規章制度：

社會組織的規章制度，是關於特定組織的性質、目標、任務、結構、組織原則、組織成員的權利與義務、組織活動規則等的規定。現代社會組織的規章制度一般都是成文的和成體系的。社會組織自身構成的複雜性決定了組織規章制度的複雜程度。

組織成員：

實現社會組織的目標，必須有一定數量的成員，但人們要進入一個社會組織，成為組織的成員，必須通過一定的進入程序或手續。通過這種進入程序或手續，從而形成社會組織的邊界，強化成員對社會組織的歸屬感和認同感，明確社會組織與其成員各自的權利和義務。也只有通過這種進入程序或手續，社會組織才能對其成員進行有效的管理。

企業組織架構包含三個方面的內容：

單位、部門和崗位的設置。

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用於呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。

這三個問題是緊密聯繫在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規範分析，其重點是第一個問題，後面兩個問題是對第一個問

一、組織結構設計的定性要素分析

　　決定一個企業/組織在一定時間段的組織結構，需要對企業/組織一定時間段內承擔的功能和職能進行多方位定性分析，一般應至少從企業戰略、市場空間與趨勢、運營成本、運營效率、企業文化/價值觀五個要素方面來進行具體分析和具體定性。

　　企業戰略 任何企業/組織在一定時間段內都有自己的戰略規劃和戰略目標，戰略規劃和戰略目標決定了企業一定時間段內的主要發展方向和發展重點，是指導組織結構設計的首要前提指導要素。組織結構本質上是體現企業/組織一定時間段內戰略規劃和戰略目標實現的組織保障組合形式。需要提及的一點是，對處於快速成長期的大多數市場機遇型中小企業來說，企業戰略是不夠清晰的，可以用通性的、虛擬的商業模式作為企業戰略的替代物。

　　市場空間與趨勢 企業是以市場和客戶為導向得以生存和發展的組織形式，一定時間段內市場空間與趨勢的任何重大變化因素，都會影響企業管理模式產生相應變化，所以企業必須以市場空間和趨勢為前提指導因素來確定運營管理系統和組織結構設計模式，促進市場空間的持續穩定和擴大，順應一定時間段內市場空間和趨勢發展變化的需要，促進企業效益的穩定、持續提昇。

　　運營成本 組織結構設計中對運營成本的考量因素是企業成本管控的基本體現之一。組織設計體現責任、崗位與權力、義務的一體化，責任明確、因責設崗、因崗成部（門），依據企業所處的發展階段和行業特徵，責任—崗位—部門之間是量變遞增關系。確保每個責任都由具體崗位承擔，根絕責任量的大小和重要性決定是否設置專職崗位或專職部門，是企業運營成本考量的重要步驟。

　　運營效率 組織設計要體現整體企業運營效率的提昇和便捷。任何企業/組織在不同發展階段、不同經營規模、不同管理幅度等情況下下，企業運營管理系統都有其系統價值標準存在，運營效率的衡量標準也有所不同。運營效率體現在組織層級、管理幅度、部門內部與部門之間的流程關系等方面。

　　企業文化/價值觀 企業都是在一定企業文化/價值觀指導下存在和發展的，不同的企業文化和價值觀，決定了不同的企業家、員工、客戶、股東、社會的價值取向，對企業參與“人”的不同重視程度，不同的客戶導向、員工導向，社會責任導向等等，也會在組織結構設計中而得以體現出來。

　　二、組織結構設計的控性要素分析

　　匹配 組織結構設計的匹配原則表現在多個方面，首先要匹配企業定性的五個要素，即在組織設計中要匹配企業戰略、市場空間與趨勢、運營成本、運營效率、企業文化/價值觀這五個定性要素，其次要匹配責權利到崗到部門，還要匹配資源到崗到部門，這樣才是一個完整意義的組織結構設計基礎。

　　促進 為了促成企業戰略、市場空間與趨勢、運營成本、運營效率、企業文化/價值觀的時間段發展目標和標準，組織結構設計中要有促進要素存在。體現在對某些關鍵性崗位職責和部門設計的重視和傾斜，通過組織結構設計“彌補”運營管理系統中存在的管理短板，促使企業運營管理系統產生系統合力和系統競爭力。

　　拉動 無論是自上而下的垂直管理體系的縱向價值鏈拉動，還有自左至右的部門之間的橫向價值鏈拉動，還有由我及他的自我價值鏈拉動，每一個崗位。每一個部門、整體組織架構，都要有體現這三種價值鏈拉動力的職責內容和表現形式，使整個企業的運營管理成為一個整體，成為一個動車組管理系統，取代“火車跑得快全靠車頭帶”。

　　管控 組織結構設計體現管控要素是組織管理的核心職能之一。管控主要通過部門內部管控、部門間流程管控、整體目標與價值觀管控等多種方式來實現。在組織結構設計中要體現出多種管控方式的內容和形式。

　　平衡 平衡也是組織結構設計中的一個重要控性要素，管理幅度、管理難度、管理資源、管理的短中長時間段需求等等，都需要綜合平衡考量。

　　三、組織結構設計的良性要素分析

　　企業運營管理系統是一個不斷升級的動態管理系統，在組織結構設計中，需要從持久、轉化、升級三種良性要素來體現。換個說法，組織結構只是企業動態管理系統的某種靜態反應。

　　轉化 某些部門職能和某些部門是處於轉化、過度階段而存在的，隨著企業管理系統層級的變化，某些部門職能和部門設計或有調整，或有消失，這部分處於轉化、過度階段的部門職能和部門設計，也需要明晰出來。

　　升級 任何組織結構設計都有其時間段時效性，隨著企業運營管理系統的升級，組織結構設計也隨之升級，某些管理職能會加強，某些管理職能會消弱甚至消失，某些部門會消失，某些部門會出現。一個時間段下的組織結構設計，應該能預測到升級後下一個時間段的組織結構設計虛擬圖形。