優點：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低;通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和製定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司採用相同的標準作業流程，廢除冗餘的步驟和流程“;共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據;某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“;共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(硬件和軟件)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。 “共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”(一般為獨立的子公司)向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油(Shell)建立的“殼牌石油國際服務公司”(Shell ServicesInternational)每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

　　財務共享服務中心缺點

　　第一、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來;

　　第二、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式;

　　第三、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重;

　　第四、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水;

　　第五、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提昇信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業;

　　第六、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

　　第七、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體;而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很肯能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

財務共享的優點是，節約人力資源，節約設備資源。財務信息共享，對外稅務工商業務能一塊辦理，提高辦事效率。人盡其用。

2. 財務資源共享的缺點是，財務狀況容易洩露，不利於營銷和競爭。另外財務資源共享也影響工作的專注性，有可能做的業務與本單位無關，所以就疏於管理，造成差錯產生。