一個團隊，通常來說要經歷五個發展階段。依次是組建期、激盪期、規範期、執行期和增效期。
先說第一階段組建期。一般在團隊組建的初期，領導者必須建立組織的邊界，建立邊界包括以下幾個方面，第一個方面，團隊要有明確的定位。什麼叫定位？定位就是領導者要清楚團隊的工作方向，工作任務，外部環境，內部的人、才、物等資源情況。任何的團隊，先要有定位，才能往下發展，否則發展不了。第二個方面，要建立團隊成員和成員之間的信任。如果成員之間沒有相互的信任，那麼團隊效率就會很低。至於如何建立信任，後面的章節我們會詳細講解。 第三個方面，就是明確的團隊中每個人的角色和職責。大家聚在一起，相互欣賞，相互信任了，但是要做什麼，做的事能夠讓自己收獲什麼，每個人都要清楚。
第二階段激盪期，也可稱作振盪期。團隊組建之後，隨著團隊成員的合作越來越多，溝通越來越多，團隊之間的衝突就會越來越多，很容易出現一些激烈的碰撞。這一階段，團隊領導必須進一步增加團隊相互間的溝通了解，要多做員工的思想工作，通過調節來減少摩擦，避免把觀念衝突升級為關系衝突，這一點至關重要。
第三階段規範期。在規範期，領導者首先要規範大家的思想，即統一價值觀。然後要規範流程、方法。實際上，現在很多企業剛開始組建的時候，幾乎所有的精力都放到了如何讓自己生存下去，並沒有時間和精力考慮規範性問題。但當企業存活下去了，並開始做大，領導者就必須要考慮規範性問題了，這關係到企業的長期發展。
第四階段執行期。在執行期裡，領導者需要重點做的是增加團隊成員合作時的默契度。默契度越高，團隊整體的執行效率就會越高。舉例來說，團隊製定一個計劃，從計劃的製定到計劃的形成、計劃的執行、計劃的調整，團隊成員之間能不能訓練有素、有機地配合在一起，把計劃很好地完成，取決於團隊的執行效率，而團隊執行效率的高低，很大程度上取決於團隊成員之間的默契度。
第五階段增效期。在增效期，領導者要思考如何讓團隊的效率不斷地增強。這個時候領導者要努力提高團隊的創新能力，團隊的變革能力，團隊對外界的適應能力。一個團隊只有這幾個能力都很強大，才可能立於不敗之地。否則的話，很容易折戟成沙。柯達公司便是一個很好的例子。柯達公司是第一個發明數碼相機的企業，但是它的團隊適應性太差，在數碼相機已經顯露出取代膠片相機的形勢下，柯達仍然以膠卷業務為主，結果慘敗給日本富士公司。
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公開課
講 師
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第二階段激盪期，也可稱作振盪期。團隊組建之後，隨著團隊成員的合作越來越多，溝通越來越多，團隊之間的衝突就會越來越多，很容易出現一些激烈的碰撞。這一階段，團隊領導必須進一步增加團隊相互間的溝通了解，要多做員工的思想工作，通過調節來減少摩擦，避免把觀念衝突升級為關系衝突，這一點至關重要。
第三階段規範期。在規範期，領導者首先要規範大家的思想，即統一價值觀。然後要規範流程、方法。實際上，現在很多企業剛開始組建的時候，幾乎所有的精力都放到了如何讓自己生存下去，並沒有時間和精力考慮規範性問題。但當企業存活下去了，並開始做大，領導者就必須要考慮規範性問題了，這關係到企業的長期發展。
第四階段執行期。在執行期裡，領導者需要重點做的是增加團隊成員合作時的默契度。默契度越高，團隊整體的執行效率就會越高。舉例來說，團隊製定一個計劃，從計劃的製定到計劃的形成、計劃的執行、計劃的調整，團隊成員之間能不能訓練有素、有機地配合在一起，把計劃很好地完成，取決於團隊的執行效率，而團隊執行效率的高低，很大程度上取決於團隊成員之間的默契度。
第五階段增效期。在增效期，領導者要思考如何讓團隊的效率不斷地增強。這個時候領導者要努力提高團隊的創新能力，團隊的變革能力，團隊對外界的適應能力。一個團隊只有這幾個能力都很強大，才可能立於不敗之地。否則的話，很容易折戟成沙。柯達公司便是一個很好的例子。柯達公司是第一個發明數碼相機的企業，但是它的團隊適應性太差，在數碼相機已經顯露出取代膠片相機的形勢下，柯達仍然以膠卷業務為主，結果慘敗給日本富士公司。
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