崗位勝任能力體現在6個方面：

1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精確度的重視、信息採集、收集意識和能力。

2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。

3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力。

4、管理族，具體包括4個要素：培養他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令果斷性。

5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業、管理專業知識。

6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。

擴展資料：

崗位勝任能力的個體特徵：個體特徵——人可以（可能）做什麼，即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

1、知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；

2、技能（完成特定生理或心理任務的能力）；

3、自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；

4、特質（個體的生理特徵和對情景或信息的一致性反應）；

5、動機、需要（個體行為的內在動力）。

這五個方面的勝任特徵組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特徵，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。

表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。

　　職業勝任力測評是根據這個職業的能力要求對應聘者的能力進行測評，看能否勝任這個職位的要求。　　一般包括職業相關的專業知識和能力測評、通用能力測評（語言、理解、言語、邏輯等）、職業傾向性測評等。　　其核心就是人崗匹配。　　參見如下：　　“人崗”如何匹配　　實現人崗匹配的途徑是什麼？我們在實踐過程中分為三個步驟：首先是清晰界定和描述崗位職責；其次是定義勝任能力標準；最後是尋找可行有效的評價方法。　　清晰界定和崗位描述。基於崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是企業進行人力資源管理的基礎性文件。2004年，我們組織項目小組對廣東石油14條專業線256個崗位按照部門價值鏈和崗位價值鏈分別進行了橫向和縱向梳理，將崗位的存在價值逆推，客觀簡要地描述了各個崗位的關鍵職責，為進一步分析崗位勝任力打下了良好的基礎。　　定義勝任能力標準。所謂“勝任力”，就是指決定員工勝任某一崗位並能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以“勝任力”為標準考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。廣東石油在2005年組織項目小組與數十名在崗績效優秀的地市分公司中層幹部進行行為事件的訪談（BEI），通過對成功和失敗案例的比較研究來歸納出市公司中層管理崗位必須具備的勝任能力特徵。之後經過廣泛驗證、反饋與調整，建立起了切合廣東石油實際的地市分公司中層管理崗位通用勝任能力模型，分別確定了中層正職和副職必須具備的前8項能力特徵作為測評要素，確保了能力測評具有統一的評價標準。　　尋求有效評價方法。勝任能力標準確定以後，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準人？很多企業都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是“如果我擔任××崗位工作會如何如何”。但考核結果常會產生兩種現象：一類是能說但不會做，上來後業績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發現其才能。其實，競崗演講所呈現的都是假設情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結果當然缺乏說服力。針對這一問題，廣東石油在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層幹部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評競聘者的“溝通協調”能力特徵，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，並得出小組統一意見。測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為準確的評價。