績效考評標準體系具有完整性、協調性和比例性三個特徵：

所謂完整性，就是各種標準相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，完整性反映了標準體系的配套性特徵。

所謂協調性，是指各種標準之間在相關的質的規定方面的銜接，相互一致協調發展，它反映了標準體系的統一性與和諧性。協調性有兩種形式：一種是相關性的協調，例如，定性標準、同類別尺度標準就是同一種類型具有一致性。另一種是延伸性的協調。

所謂比例性，是指各種標準之間存在一定的數量比例關系，它反映了標準體系的統一性和配比性。

如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。

真正有效的績效考核體系應具備以下基本特徵:

(一)績效考核的最根本出發點是推動實現組織目標管理，不是目的而是手段,績效考核也是如此。從管理控制理論上講,績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能,還是保證實現組織目標的有效管理控制手段,一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標,同時通過績效考核來實現。

績效目標（常被稱為目的和責任，英文Achievement imitates a target）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。

1、不同層級人員績效目標製定的原則不同。高層人員可類似於公司戰略指標的製定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的製定。而對於一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；

2、績效目標不同於工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；

3、績效目標背後支撐的是公司的相關制度、規範，是制度規範的綜合體現。許多管理者在製定目標時試圖把所有的工作要求、規範都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；

4、績效目標的建立是“先建立後完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然後以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通後確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對於業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。