不是

波音飛機用的有羅爾斯羅伊斯的發動機，但是主要還用的是通用電氣的發動機；

空客的話主要用的是羅爾斯羅伊斯的發動機。

二者都是世界民航客機的佼佼者。

波音（Boeing）和空客（Airbus）都是全球知名的民用航空製造商，它們都進行了高水平的自主研發。

波音公司成立於1916年，是美國第二大國防承包商，其主要業務包括民用機和軍用機的設計、研發和製造。波音公司推出了著名的“波音747”、“波音737”、“波音787夢想飛機”等多個機型，這些機型都是由波音公司自主研發的。

空客公司成立於1969年，是歐洲航空防務集團（EADS）的子公司，其主要業務包括民用機和軍用機的設計、研發和製造。空客公司推出了著名的A320系列、A330系列、A380“雙層巨無霸”等機型，這些機型也都是由空客公司自主研發的。

從目前兩家公司的業績表現來看，它們都具備高水平的自主研發能力。同時，波音和空客公司也都擁有自己的科研中心和研發團隊，聚集了眾多行業專家和人才，以不斷提高研發能力，以滿足市場和客戶的需求。

不是

航空企業已經將飛機製造的產業鏈分化了，共同來承擔飛機研發的成本，于是一家民用飛機的製造背後往往是很多零部件生產企業，所以在波音公司和空客公司的生產工廠中，更多的是組裝工廠，其零部件來自各個公司，于是波音公司和空客公司從飛機系統到飛機硬件都不是自己生產的，統統是各個企業負責生產和製造的。

我來講一個例子：

大學剛畢業那會兒，我曾在上海一家老牌的柴油機製造企業實習過一段時間，這家企業攤子做得很大，養了好幾千號人，廠裡除了生產柴油機，還生產柴油機裡的好多零部件，比如連桿、油底殼、油管路……甚至連柴油機的缸體缸蓋也在廠裡鑄造。長的規模是很大，但是廠子的效益一直不見起色，工人的收入與上海同行業的工人相比，明顯要低一些。後來，廠裡換了新領導，新領導上任的第一把火，就是把原本那些零部件生產的部門統統剝離，只做柴油機缸體缸蓋的加工和柴油機的總成裝配，然後在廠裡重新投資建了好幾條柴油機總成生產線，至於柴油機裡那些原本自己生產的零部件統統向其他企業採購。果然經過了兩三年，廠裡的效益有了起色，工人工資平均漲了兩千多。

我舉這樣一個例子是為了說明專業化經營對於一家企業重要性，微觀經濟學裡有個概念叫比較優勢，把自己擅長的事情做好，把不擅長的交給別人去做，社會總的效益是增長的，這對大家來說是雙贏。上面這個例子，表面上看，零部件原本自己生產變為了外邊採購似乎是肥水流了外人田，但是你想過沒有，我玻璃了零件生產這塊業務，把節省下來的資源（土地、人工、機器等）投入到了柴油機總成生產的主營業務上，除了可以增加主營業務的產量外，由於專業化生產，使得我的產品質量也得到了提昇。同樣採購的零部件由於也是其他企業專業化生產的結果，因此也肯定要比原本自己生產的零部件質量要高。

製造業企業內部包含有大量服務業務和服務環節，並作為生產成本被統計在第二產業增加值裡，這一方面壓制了生產性服務業市場需求，不利於生產性服務業的發展和提昇，另一方面也限制了服務業增加值規模的擴張。如果將非主營業務從企業，可有效促進企業內部的研發、設計、物流、產品服務等業務向規模化、產業化方向發展，加快生產性服務業集聚發展。

再回到題主的問題上來，波音空客這樣的飛機製造企業，如果有多餘的資源寧願多投入增加幾條生產線，提高飛機的產量和產品質量，也比設立自己的航空公司要來得划算。否則奔馳寶馬幹嘛不去建立自己的出租車公司？國家電網不建立自己的電廠？微軟怎麼不生產電腦？

多元化經營並且獲得成功的案例並不是沒有，屈指可數，其中的最著名的就是美國通用電氣公司（GE），其他多元化經營大多都是失敗案例。商界有條法則叫不熟不做。企業在進行多元化戰略時，必須要警惕經營新業務所帶來的風險，不應盲目多元化經營，而明確自身的核心競爭力並把它做大做強，如果有能力再逐漸考慮相關多元化發展，這樣才能使企業逐漸發展壯大。

說白了就是反壟斷，金融業也是如此，美國的大銀行早期同時經營商業銀行和投資銀行(證券業)，後期被政府分拆，各自獨立經營。

這是一個非常好的問題，有關波音空客自己運營航空公司的問題不僅僅涉及到航空機制、還涉及到近代史和法律。

但1934年，美國出臺國際航空郵件法案中明確規定，同一間公司禁止同時經營飛機製造及飛機運輸業務，隨即波音在政府的反托拉斯協定中被拆分成了波音飛機公司、聯合飛機公司（後來成為聯合技術公司UTC）和聯合航空公司（即美聯航）三家公司。

在1934年的那場風波中，波音的創始人威廉波音同志無奈的出售了美聯航全部股份，並明確表示再不涉足航空公司運營業務。

在這樣的歷史條件下，後起之秀歐空（空客）也在成立之初確定不會干涉由美國起草並付諸實踐的《國際航空郵件法案》並單純從事飛機製造及零件業務。

這就是世界史和航空史中著名的飛行設備線路公約。