警告別人最有效的方法取決於情況和個人偏好，以下是一些常見的方法：

1. 直接說出來：坦誠地告訴對方你的擔憂或警告，讓對方知道你的想法和感受。

2. 使用例子和事實：通過具體的例子和事實，讓對方更清楚地了解你的擔憂或預測，以增強你的說服力。

3. 製定計劃：如果你的警告涉及到某種危險或風險，那麼與對方一起製定應對計劃是很有用的。這樣可以讓對方更好地理解你的警告，並減輕他們的擔憂。

4. 重申後果：說明對方如果不采取行動會面臨什麼後果，以增強你的說服力和警告的有效性。

無論哪種方法，都應該盡可能地坦誠、客觀，避免使用過激的語言或行為，以免引起對方的反感或抵觸。

二十二、碰不得的東西，最好別碰，惹不起我的人，最好別惹。

二十三、與其卑微的愛戀，不如高傲地孤獨。

二十四、自己想要的東西，要麼奮力直追，要麼乾脆放棄。別總是逢人就喋喋不休的表決心或者哀怨不斷，做別人茶餘飯後的笑點。

二十五、不要妄加評論我，你看到的，只是我選擇讓你看到的。

二十六、別人怎麼對你，你用相同的態度回應就是了，生而為人，誰都是第一次。

公司員工不做事，說明公司在考核上存在漏洞，給員工任務不明確，有誰不做《做一天和尚敲一天鐘》呢？而員工利用公司漏洞不做事，怪誰呢？（1）製定每月任務數量和完成任務數量和質量，（2）沒有完成任務者扣工資還是扣獎金，（3）警告:某某員工未完成本月任務，將扣5%工資還是10%獎金。（4）未整改者將予以調離崗位或辭退！

員工不做事？你如何判斷一個員工不做事？是他的個人職責沒有履行還是他比較閒？

你在判斷員工做不做事之前首先要給他分配任務，而且這個任務是可執行的，而不是挑戰性的任務。

所以你在判斷一個員工做不做事之前首先要劃定他明確的工作責任界限的。如果他的責任界限明確了，那麼他造成之後，他是可以不做其他事。當然做不做責任之外是員工本身是有自主選擇性的。你不能因為人家的工作效率高，看到別人提前造成，而造成的無所事事說人家不做事。這在管理上是不對的，你這樣做會失去一位做事效率高的員工。

如果責任界限清晰，員工沒有按時完成自己的工作任務，那麼你先要判斷這個任務額度的可執行性。如果是可以執行的，那麼是什麼原因導致員工沒有按時履行自己的職責。是經驗問題，還是其他問題？還是這個員工不適合這個崗位的問題，要不要進行崗位調整。

如果員工沒有造成任務或者履行職責，而在一邊玩，還幹別的事，那麼你先要觀察一下，他的行為，是故意的還是無意，還是其他原因。如果是其他原因的話，你要先弄清楚再然後再對症下藥去引導。萬一他失戀了，那麼他肯定沒有心情工作的，公司也是一個生活的地方而已，人性化一點，不要管的那麼死，這樣有利於員工對公司的歸屬感。

如果是員工懶，造成的不負責任行為，一定要告訴他，他的工作對公司的重要性，其實任何一個工作崗位對每一個公司都有不了代替的意思，你要上員工不偷懶，先要讓他明白崗位的重要性，讓他有責任感。

如果他連對崗位的責任感都沒有，要這種人來上班幹嘛，警告都懶的說，直接讓他走人算了。

管理是一門藝術，管理最失敗的方法就是運用行政權威去管理，這是彈壓式的管理，這種管理方式在公司上升期，員工待遇提昇期是有效的，但是企業一旦出現問題，對於一個對員工沒有歸屬感的公司來說，有什麼值的留戀的？誰會和你一起扛下去？

企業也好，公司也好，團隊也好，最怕的就是遇到困難的是時候人心不齊，沒有人和你齊心合力走過難關。無論任何企業，公司還有團隊，在發展過程中總會有很多面臨生死的困難，度過了就會脫胎換骨，渡不過就是死。而面對這些生死困難的時候，靠的是什麼？靠的是內部每個人眾志成城，齊心協力。

有很多管理者平時都不太注意這個問題，總以為，沒有“你”地球一樣轉，公司一樣運行，在公司經營好的時候，你當然可以這麼牛逼，但當公司出現問題的時候，你牛逼給我看看？

一個公司要長遠發展就要講究人性，一個公司在面臨災難時有多強的韌性就看他有多人性的管理。

作為一個公司好的管理者，千萬不要怕麻煩，千萬不要圖省事，耐心點，多做引導，少用權威，明確員工的職責，主動承擔壓力。員工不需要最頂尖的，最優秀的，但要最有責任感的。

雖然這樣得管理方法對公司的發現速度來說，可能會相對慢一點，尤其是開頭的時候效率會低一點，但是一個讓員工有歸屬感的公司的發展絕對是健康的，穩定的，根基牢固的，具有長期生存能力的。做企業，做公司，做團隊當然是想賺錢越快越好，越多越好！但是賺快錢都是一時的，因為最終都會迎來激烈的競爭。在競爭中生存靠什麼？還不是靠所有員工的努力。

還有最重要的一點，作為一個企業，作為一個公司，作為一個團隊，千萬不要讓員工去孤軍奮戰，千萬不要讓任何一個員工有孤軍奮戰的感覺。他只是一個人，但敵人是千千萬萬的，你叫他如何有信心去和市場上的千軍萬馬中殺出一條血路來，這樣的話，員工是感覺很累的，往往會在中途倒下，絕對的。

無論是企業，還是公司，或者團隊，作為管理者始終要讓員工感覺到，他不是一個人在戰鬥，你們是一起在戰鬥。尤其是對那些新成立的公司，以為招幾個業務員，通過業績考核給高回報就能激發他們的狼性，讓他們像狼一樣。我就笑了！這些公司最終沒有多少個能生存到最後的。搞個人業績，搞優勝劣汰淘汰員工的，始終保持榨乾員工的公司，一旦遇到危機的時候，沒有多少個能挺的過去的。因為你平時就已經把員工榨乾了，但危機的時候他就有什麼“力氣”去爭鬥。

以前不知道誰發明的這些管理理論，在我看來，跟狗屎差不多。以前是因為市場沒有飽和，怎麼做都會“有飯吃”通過這種方法可以讓公司快速成長，以最快的速度搶占市場。當然那時候是成功了，也看到很好的成果，所以很多什麼都不懂的人就認為這是“黃金定律”。但對現在的市場環境下，還套用這些東西，我可以說他是找死。面對飽和的市場，經濟激烈的情況下，還用單人戰術，白痴才做的出來。什麼末尾淘汰管理，始終給員工壓力的企業，最終也會把自己壓垮。壓的別人都想回“農村了”還不知道什麼原因。

這些公司在經濟大環境好的情況下，公司快速發展，通過高待遇留住員工，將來經濟大環境不好了，你開不出這麼高的待遇了，看有人跟你幹嗎？員工離職率高是正常的，尤其是能力越高的員工越容易離職，只有那些能力不強的人留下來，因為他們怕飯碗丟了。

使用孤狼戰術，和末位淘汰的公司，除了高薪之外，沒有任何讓人留下來的理由。這些公司只能永遠保持行業的最高薪水這條才有生存的機會。一旦高薪不佔優勢，就會走下坡路。

這應該是從你的角度來描述的問題，你認為員工沒有做事情，但事實還需要從員工角度來看問題，有沒有做事，員工自己說了算。警告是解決不了問題的，一個公司除非員工給公司造成了經濟損失，才能提出警告。現在首要問題是要澄清，對做事這件事，你和員工的認知是否一致，如果員工也承認沒做事，就需要找出原因，再進行解決。