1、管理層次的劃分：組織中管理層次的多少，應根據組織的任務量與組織規模的大小而定。一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應有明確的分工。

上層也稱最高經營管理層或戰略決策層，其主要職能是從整體利益出發，對組織實行統一指揮和綜合管理，並製定組織目標和大政方針。

中層也稱為經營管理層，其主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門製定具體的管理目標，擬訂和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，評價生產經營成果和製定糾正偏離目標的措施等。

下層也稱為執行管理層或操作層，其主要職能是按照規定的計劃和程序，協調基層組織的各項工作和實施計劃。各管理層的職能可用“安東尼結構”來加以說明。

這是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構，它把經營管理分成三個層次：戰略規劃層、戰術計劃層和運行管理層，相當於上、中、下三個層次的主要功能。

2、管理幅度是有限的。有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數，其大小取決於若干基本變量，也就是影響因素。組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據影響因素的大小，具體確定特定企業各級各類管理組織與人員的管理幅度。

管理層次：是組織的最高主管到作業人員之間所設置的管理職位層級數。

管理層次是組織的最高主管到作業人員之間所設置的管理職位層級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。

所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的管理層次活動，這時組織就只存在一個管理層次。

當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。

隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。

從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。

其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和複雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。

此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為複雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。

顯然，當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關系。管理幅度越大，管理層次就越少;反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，後者則稱為高聳型結構。

一般來說，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。所以，企業組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

當生產力十分低下，社會分工極其簡單的時候，基本的生產勞動是個體的，計劃、組織、實施、執行直至成果的享受，可能都是一個人。所謂的管理者也就是勞動者自己。隨著生產力管理層次圖的進一步發展，人們的活動也複雜起來。

勞動的方式逐漸由個體向群體發展，一項工作往往需要有幾個人一起做，有分工協作，這就出現了人與人之間的關系問題，出現了管理者與被管理者。

一開始，管理者與被管理者關系比較簡單，管理者領導較多的人尚能有效實現目標。但隨著生產力的發展，科技的進步，以及經濟的增長，組織規模越來越大，管理者與被管理者的關系隨之複雜化。為處理這些錯綜複雜的關系，管理者需要花費大量的時間和精力，而對於一個主管者來講，其能力精力和時間都是有限度的，例如現代心理學研究定量地證明:對於大多數人來說，同時思考兩個以上問題時，思維效率將大大降低。因此，主管者要有效地領導下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。

管理層次是組織的最高主管到作業人員之間所設置的管理職位層級數。