可以缺崗、不可缺職責這一原則並非請求企業在職責上八面玲瓏，而是將對企業的經營管理發生影響的因素提前預判，而後聯合實際情形來斷定畢竟是設破專職仍是由某個崗位兼管。

對於不那麼主要、影響較小的職能，出於把持本錢的角度和效力的角度，最簡略的措施是將該項職能轉由相干性強的崗位來兼管。三個依據： 一個原則： 對於崗位的設置或職責的劃分與定編，最須要考慮的還是工作相關度和工作強度。一個簡單適用的方式是：依據專業化分工，各崗位之間的工作相關度應當越小越好，否則可以直接將相關度高的工作職責合并同類項到一個崗位中；而工作強度不能太高，否則員工吃不消，工作強度太低了，不僅會增添成本，還會導致“龍多不治水”的局勢。但影響工作強度的因素良多，最重要的有員工素質技巧、工作流程、工作內容、信息化水平這四個因素，因而，評估工作強度需要從多個角度剖析，不能簡單的將員工所表示出來的繁忙或屢次/長時光的加班就以為是工作強度大、要增長編制，這很不迷信。定崗定編是人力資源治理的基本性工作，定崗是定編、定薪的前提，同時，最龐雜的也是定崗。斟酌到在這裡是陳說如何定崗而非如何設定部分，所以下文就直接繚繞著在已經實現部門設置的條件下如何定崗定編。眾合眾行的基礎思路是：一個準則、三個根據。即依據組織成熟度、工作相關度和工作強度這三者。組織發展愈是成熟，其員工/崗位的專業化分工程度也就越高，崗位設置也就越過細；反之，組織愈是規模小，其員工/崗位的專業化分工程度也就越低，就會大批存在“一個蘿蔔多少個坑”的情況，這完全合乎企業的發展法則。即可以缺崗、不可缺職責的原則。企業的成長強大過程也是組織的演變和發展過程，在這個進程中，隨同著企業規模、業務範疇、營業收入、市場位置、競爭環境的一直變更，企業的各項工作會變得日趨複雜而沉重，這能夠很好的說明為什麼在一些大型企業裡有很多中小企業不的職位，例如薪酬福利經理、員工關聯經理等。這些職位（職能）對中小企業、尤其長短上市公司而言，簡直沒有專設的必要，由於範圍小、管理的幅度跟難度也小，完整可以由人力資源總監/經理/專員兼管即可。