6月27日百麗國際控股在香港聯合交易所的上市地位被撤銷，“鞋王”百麗正式退市。從市值資料上來看，這是港股歷史上最大的一次私有化交易。但在百麗最輝煌的2013年，其市值一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商。而此次退市時百麗的估值僅為531.35億港元，與巔峰時期相比縮水近三分之二。鄧耀從“鞋王”到黯然離場，CEO盛百椒從豪言壯語“凡是女人路過的地方，都要有百麗”到退市時的“能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻”，百麗從平均每兩天開一家店到平均不到半天關一家店。驗證了這句：如果跟不上時代的變化，一個企業當初走得多高，最後能摔的就有多慘。

那百麗究竟如何被時代甩在後面呢

一、電商衝擊。因為百麗衰落的這幾年正是電商狂飆突進的幾年；此外還有說法是百貨商店渠道的沒落，導致百麗主要的渠道模式落後於時代，店鋪大多已無法盈利。百麗的衰落，正如我們每個人都知道的哲學道理所言：內因才是事物變化發展的根據，外因只是條件。如果我們只是分析它的背景而不去分析內在的矛盾，那麼等於沒有抓住重點。文中就百麗的衰落指出：“他們就是典型的門店很牛，供應很牛，但是就是中臺這個品類運營能力方面，塌陷了，相當於一個人頭腦很聰明，四肢很發達，但就是總腎虛，沒什麼威力。”

二、品類運營。大多數企業，比較重視供應鏈管理和前端的開店能力，店鋪位置往往選得很好，有關係有資源能夠拿到好的位置，有錢可以蓋很好的商業地產，有位置了，就有流量了。但是很遺憾，這是傳統時代的生意了。百麗曾有總共有接近兩萬家店，佔據了全國各地核心商圈的最好位置，渠道運營能力超強，與之相對應的就是超強的供應鏈管理能力，而它所缺的正是中臺的品類運營能力。百麗雖然品牌能力很強，但是品類不行，針對不同的使用者不斷推陳出新的能力不足、跟使用者的互動不足，從而缺失了最關鍵的使用者感知能力。

三、使用者運營。百麗品類運營包括髮現好產品，改進好產品，推廣好產品，這幾個環節，歸根結底是使用者運營，渠道運營再厲害，沒有使用者運營都不行。開淘寶店或者自建電商平臺，都只是開闢了一個新的賣貨手段而已，做做促銷，請請明星，也只是賣貨而已。這只是飲鴆止渴，不去充實腰部力量，而是不斷強化四肢的強壯，捨本逐末！

中國傳統制造業的沒落，特別是個別公司“百麗”的退市，與電商的關係並不大，主要是大環境的變化和這些公司自身存在的問題相疊加後，上演了一出出的破產、退市和賣掉之類的戲。

增長的市場不是常態，相對穩定，略有增長的市場才是常態。如果長期生存在高速增長的市場之中，企業的決策總是冒進和亢奮的，因為不這樣的企業就會被對手拋下，最終被吃掉或者倒閉。

而大環境的變化至少有幾個方面，經濟增長几乎到了天花板，就算以後有增長，增長也不會再像以前那麼快了。國內的勞動力成本、土地成本和安全環保成本增長迅速，連全球最牛的工具巨頭之一史丹利在深圳都租不起廠房了，安全環保的成本之高，超出了很多製造業投資人的想象，而且不僅是經濟成本，不停的要求達標的資源消耗和管理成本都是很大的支出。

受疫情等影響國際市場疲軟，雖然某些品牌根本就不做國際市場，但仍然會受到衝擊，那就是以前做國際市場的同行，出口轉內銷，搶奪他們的市場份額。國際環境也發生了變化，西方國家，特別是美國對中國大陸進行了貿易等方面的打壓。我們在打壓澳洲、加拿大時，還造成了部分便宜原料的喪失。

基於高速增長的判斷，而組織的公司戰略，肯定是高槓杆的，這些增長無望，且可能遇上困難的企業，哪怕是龍頭企業，一旦出現問題，銀行基於風險的考慮，收貸那是必然的。於是相當多的名企，其脆弱的資金鍊就出現問題了。

而電商的作為是儘可能將相關產品分銷到市場，而層層代理，層層加價的方式被電商給打破以後，其實是有利消費者明白消費的，省下來的錢，還可以形成新的消費。怪電商把市場弄得太透明後，企業沒有錢賺是沒有道理的。

但是如果一家企業，就是拒絕電商，非要全走傳統渠道，那麼他們真可以怪電商把他們擠垮了，因為他們活該。市場和渠道都在變化，還按以前的方式經營，這些企業不出問題，誰出問題？

百麗曾是年少時對帶對經理的一種羨慕，沒想到他走到了現在的狀況。而百麗出現今天這種局面，不僅僅是電商的鍋，其中百麗自身的原因還是很多的。

第一，電商沒有跟上消費者的需求。

百麗開通電商算是早的了，但是他的電商為什麼沒有起來。曾經在百麗電商買過幾雙鞋，買回之後同事說這是實體店幾年前的款，而買的當時自己還認為自己撿寶了，低於實體店的價格買到了百麗，對款式遲鈍的我沒有意識到自己買的是過氣款，直到同事講出才意識到原來百麗網上商鋪賣的是他的清倉或清款貨。這應該是百麗電商沒有做起來的主因之一。

縱觀其他品牌的電商，他們不但有銷售的功能，還有為自己家新款和品牌造勢的作用，他們會把本家最新的款拿到電商來宣傳預熱，從而帶動線下實體店的銷售，而電商的銷售也不錯。百麗對自家電商定位的失策，導致了他的電商開的早卻沒有達到該有的效果。

第二，電商的售後沒有及時跟進。

在電商突起的年代，售後是很多商家被淘汰的原因之一。隨著消費者對自身權益維護意識的提高，對於網購商品的售後要求也隨之提高了很多。對於自己買到的幾雙百麗之一的維權至今記憶猶新，那個過程太難了，自己線下售後都認可是他們的質量問題，讓我去退貨，而電商卻不認可，當時為爭一口氣，這事搞到了消協這事才算有了結果，因為這個過程太難，到現在看到百麗都是繞著走。

第三，定位不明確，沒有跟上潮流的腳步

做鞋的企業很多，能生存下來的對自身目標客戶都是有著清晰畫像的，跟據目標客戶的審美去開發適合他們產品，瀏覽百麗的產品，雖然款式每年在推新，但是他的目標客戶總是不太明晰，價格又比較偏高，在競爭激烈的市場下，他曾經的

電商對於商業模式起到了啥作用？不要都埋怨電商，在網際網路時代，不擁抱電商死路一條，誰死誰活該。

百麗本身是一個時代的產物，那時候香港還是很先進的，香港品牌席捲大陸，一些品牌逐漸做大做強，百麗是其中之一。而現在，國外、本土品牌都逐漸聲勢壯大了，香港的一些品牌無法再利用以前的資訊不對稱掙錢，品牌聲勢也弱了，尤其是品牌經營、管理方面比國外大牌差了很多，價效比又比不過本土品牌，夾心餅受氣死的快。

網際網路時代，很多品牌都不如以前，尤其是哪些小的品牌，這是因為這個時代流量是最貴的，網際網路時代提高了曝光率，流量的獲取成本極高，大品牌可以承受，小品牌就很難了，沒有曝光就沒有流量，沒有流量就沒有銷量，這樣提高了門檻，加深了壟斷。

有些有特色的小品牌，可能一時得到極大關注，但是很快就沉淪，沒啥後勁。因為，企業和品牌的經營，需要高水平的管理團隊和極大資源支援，小品牌一般撐不起來長期投入，管理也跟不上。

百麗轉型比較慢，線下門店無法走量了，線上銷售渠道沒有建設起來，關店後流量和聲勢越來越小，徹底沉淪了。很多品牌轉型做OEM或者ODM了，有些直接轉型代工了。

電商只是一種客觀環境發展趨勢的外部力量，改變了銷售模式，提高了人們購買效率，但他沒有產品；所以電商對行業的衝擊只是一種外部環境的改變，本質的商品是沒有改變的，所以經營出問題核心還在於企業自身是否跟上時代潮流，在本質就是經營者自身的思維是否具有前瞻性。

所有的衰弱都源自內部或者叫自我思維陷阱，對發展的判斷不清晰、對自我的盲目自信，居安思危，不變就是消退。

如果一個品牌，價格高，質量還不好，還處處裝逼，顯得自己有很逼格，有調性，你覺得這個品牌能長久嘛？有時候吃一次虧，吃兩次虧，後面就不會再上當了。現在資訊都這麼發達，選擇又這麼多……

百麗曾經的輝煌大家有目共睹。在電商逐漸崛起的時候，百麗也不甘落後，加入了電商的隊伍，然而戰略失誤，即使加入了電商，而領導者還把主要精力放線上下的門店，導致自己的電商成為了“尾貨平臺”，最終電商沒有做起來。

然後是在購物中心，作為鞋類門店品類單一施展不開，銷售業績遭受到了巨大打擊。

然而最致命的是廣大消費者對百麗的產品已經失去了信心，設計過時，百麗還維持著50後60後的審美，其次是更新速度慢，最後是定價相比較其它品牌而言過高。

種種問題暴露出百麗已經與現在這個時代脫軌，這也是很多但渠道商家的縮影，人們看不到他們能夠扭轉局勢的希望。

品質不好，必定被淘汰，或者品質一般般，公司就無法做大，到一定規模就開始下滑，為了挽救下滑局面，大量的投入渠道，結果就是開始虧損，虧損使規模越來越小。比如某品牌皮鞋，規模總是突破不了。

為什麼傳統老闆感覺被衝擊了？以前實體店一件衣服幾百塊，手機制造商一個手機上千元，而今天呢 在阿里巴巴可以隨意的找到廠家，所以說暴利的終結源於此，因為暴利的時代結束了，資訊差將會逐步減少，價格無限趨向於透明。網際網路衝擊了傳統門店，這只是理性迴歸罷了。

百麗退市可以從兩個方面來分析。電商對它的衝擊是不可否認的，時代的發展，不僅是我們自己的思想要跟上拍，就是一些大的品牌它們應該要更加敏銳才是，但百麗在這方面做的就不夠，其還是以實體店為主。另外一點，現在企業的競爭就是人才的競爭，從百麗這幾年來看，好像都走的是保守路線，這跟啟用新觀念的人才也是有一定的關係。所以，商場如戰場，落後就捱打是恆古不變的真理！