今天為您解讀的這本書叫做《精要主義》，本書中文版共約11.4萬字，我會用5期的內容為您來講解本書的精髓，本期是講解的第2期。

精要主義不是一種教人再多做一件事情的方法，而是一種教人如何將時間與精力只用於做有意義的事的方法。

它是一種思維方式，但要把這種思維方式內化於心絕非易事，因為有很多固有的想法總會把我們拉回到非精要主義的邏輯上來。

要像精要主義者那樣行事，我們必須克服三種根深蒂固的想法，即“我必須做”，“這些都重要”以及“我能二者兼顧”。這些想法危險、可怕而又魅力十足，會引誘我們墜落並淹沒在淺水水域裡。

要抓住精要主義的本質所在，我們首先應該摒棄這些錯誤的思維，擁抱三條核心真理，即“我選擇我要做的事”，“只有小部分事情是重要的”以及“我能做任何事但不是所有事”。

這三個簡單的真理把我們從非精要主義的渾渾噩噩中驚醒，讓我們去追求真正重要的事情，並實現個人貢獻峰值。當我們懂得了精要主義的核心邏輯，就會自然而本能地像精要主義者那樣行事。

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精要主義包含三種核心思維模式，我們逐個來了解一下。

精要主義者的思維模式一：選擇。

恩格爾曾說：“人之所以為人，就在於選擇的能力。”

作者在書中舉了他本人的例子：當他在法學院學習時，某個黃昏，他坐在一幢寫字樓的大廳裡，看著自己手裡的一張紙。在這張紙上，他寫下了自己這輩子想要乾的事情，可是他突然發現，在那麼多的選項裡，竟然沒有法學院。

他之所以申請學習法律，是因為有人建議他要“讓自己的選擇具有開放性”，而法律就是這樣的專業，一旦學成，就會有很多選擇：可以當律師，可以寫作，可以當老師，還可以進行線上諮詢。

可是，在學習的過程中，作者白天上法律課，晚上看管理學的書，還要擠出閒暇時間來寫作。這就是一種典型的“橫跨戰略”，企圖面面俱到，卻沒有一項讓自己真正滿意。於是，他開始懷疑，這些開放的選項究竟是否重要。

一個偶然的機會，他在參加一個美國朋友的婚禮時，與一位教育機構的總裁聊起了天，在告別的時候，那位總裁隨口說了句：“如果你決定留在美國，你應該過來參加我們的諮詢委員會。”

這句不經意的話讓作者陷入了沉思。

他開始思考，如果一生只做一件事，自己會選擇什麼。結果不出所料，他沒有選擇法學院。那一刻，他才認識到，他學法律就是浪費了自己的選擇權，他不是真的想去上學，而是根本沒有進行選擇。

因此，作者在書中總結道：一旦我們放棄了自己選擇的能力，別的力量或者別的人就會插手，替我們做出選擇。

後來，他從法學院退學，開始了作家和教師的職業生涯。我們能夠讀到這本《精要主義》恰恰是因為他那時候做出的選擇。

這個特殊的選擇在作者的人生軌跡上產生了重要的影響，也讓他對選擇有了更加深刻的認識。他說，人們常把選擇視為一種事物，但其實它不是事物。我們面臨的選項也許可以算是事物，但選擇是個行為動作。它不僅是我們擁有的東西，還是我們做出的行動。

在他看來，人們一直過分強調了選擇的外部條件，而低估了選擇的內在能力，也就是我們的行動。選項會被拿走，而進行選擇的核心能力卻不會。

很多人都聽說過“習得性無助”，這是馬丁·塞利格曼和史蒂夫·梅爾在對德國牧羊犬進行實驗時偶然發現的一種現象。

那些在前期的實驗中一直被電擊卻無力應對的狗，在接下來的實驗裡，即使能夠主動跨過隔板，到達沒有電擊的一邊，它們也不會去做出任何反應或調整。因為除了遭受電擊，它們不知道還有別的選擇。這個實驗為“習得性無助”提供了證據。

事實上，人類也是如此，面對挫折時，有的人會不再嘗試，而有的人會表現得極度活躍，絕不放過任何一個機會，乍一看，這種行為未必像習得性無助。但作者告訴我們，這不過是一種障眼法罷了，這樣的人不相信自己可以選擇機遇、任務和挑戰，而是認為自己“必須什麼都做”。

選擇是成為精要主義者的核心所在。精要主義者必須高度重視自己的選擇能力，並將之視為一種戰無不勝的力量，它的存在獨立於其他任何事物、任何人以及任何力量。

忽略了選擇的能力，就等於選擇了無助。眼看著自己的能力被一點一滴地蠶食，最後只能服從於他人的選擇，這就是陷入了非精要主義的陷阱。

02

精要主義者的思維模式二：甄別。

喬治·奧威爾在寓言小說《動物莊園》中塑造了一匹名叫“拳擊手”的馬，他忠誠又強壯，遇到困難從不逃避，而是說“我會更努力”。但可惜的是，這個信條並沒有帶給他好運，最終他被送到了屠馬場。

他是一個悲劇性的角色：不管用意多麼美好，他不斷的努力實際上卻加劇了莊園裡的不平等，並導致了更多的問題。

或許，我們在某些方面與“拳擊手”有相似的地方，面對失敗時，我們會更加努力；面臨挑戰時，我們常常覺得“我能行”，因為從小到大，我們受到的教育就是這樣，努力是結出碩果的關鍵，做得越多，得到的就越多。

但是，現實卻給我們痛擊，努力工作當然重要，但並不是說更努力就一定可以帶來更多收穫，而“更少，但更好”可以。

費蘭·阿德里亞被作者稱為“世界上最偉大的廚師”，他主持的西班牙鬥牛犬餐廳是全球最著名的餐廳。他的成功在兩方面集中體現了“更少，但更好”的原則。

第一，他擅長將傳統食材打散成最基本的分子狀態，然後再以人們從未想象過的方式創新重組。

第二，儘管鬥牛犬餐廳每年晚餐預訂量約為200萬份，但每晚只為50名客人服務，每年只營業6個月。

事實上，在作者寫這本書的時候，費蘭已經完全停止了供餐，而是將鬥牛犬餐廳轉變為專業的食品實驗室，在那裡，他唯一繼續做的是追求更高超的廚藝。

要習慣“更少，但更好”的想法並沒有那麼容易，尤其是當我們過去因為付出了很多而得到回報時。但是在一定程度上，付出與結果並不是完全成正比的。

或許，大多數人都聽說過“帕累託原理”，該原理在19世紀90年代，由維爾弗雷多·帕累託提出，它指出80%的成果是由20%的努力產生的。

後來，“現代質量管理之父”約瑟夫·摩西·朱蘭發展了這個理論，並把它稱為“重要少數法則”，即人們可以透過解決問題當中的一個微小的部分來極大地提高產品的質量。

不僅產品如此，工作和生活也是如此：我們需要觀察、掃描環境，尋找重要的少數，淘汰不重要的多數，甚至有時候，我們需要拒絕看似很好的機會，這樣才能擁抱真正的契機。

03

精要主義者的思維模式三：取捨。

面對兩個不同的選項，非精要主義者的想法是：“我兩樣都能做，我怎麼樣才能什麼都做呢？”而精要主義者則會這樣問自己：“我想做出什麼樣的取捨？我要大幹一場的是什麼？”

想象一下，假如你可以回到1972年，對每個標準普爾500指數的公司進行一美元的投資，那麼到了2002年，哪一個公司會給你帶來最大的收益呢？

作者告訴我們，帶來最大收益的公司是西南航空。

這一答案實在令人大跌眼鏡，因為航空業的利潤是出了名的差。但是，赫布·凱萊赫領導的西南航空，卻年復一年地創造出了驚人的業績，這到底是為什麼呢？

答案就是：他只追求一個核心目標——做一家低成本的航空公司。

同業競爭者看到西南航空的成功後，紛紛開始效仿。但是，他們並未全盤採用赫布的精要方法，而是採用了哈佛商學院教授邁克爾·波特提倡的“橫跨戰略”。

用最簡單的話來解釋，橫跨就是指繼續原封不動地保留自己的現有策略，與此同時，也試圖採用競爭對手的策略。

比如，美國大陸航空公司，他們採用了西南航空的一些做法：降低機票價格、取消飛機餐供應、停止頭等艙服務、增加航班頻率。

但是，他們仍然保留著現有的商業模式，所以執行效率並不高，不足以支撐他們在價格競爭上獲得優勢。因此，他們不得不在其他方面降低成本，最終導致了服務質量的下降。

有所取，必要有所舍，西南航空在關鍵性戰略領域做出了理智、慎重的權衡取捨，而大陸航空只是迫於無奈才犧牲了一些收益，企圖同時運用兩種水火不容的戰略，最終的結果是削弱了大陸航空的競爭能力。

我們在工作中也是這樣，儘管取捨有時會給人帶來痛苦，但它同時也代表著一個意義重大的機會。透過強迫自己權衡兩者並戰略性地選擇那個對自己最有利的，就能極大地增加實現自己目標的機會。就像西南航空，因為選擇始終如一而享受到了成功的碩果。

本期，我們瞭解了精要主義者的核心思維模式，即選擇、甄別、取捨。下一期，我們將學習精要主義者的養成步驟，敬請期待。

以上是本期節目的所有內容，感謝聆聽。