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書友你好，我是劉蔚濤。今天給大家帶來的這本書叫做《麥肯錫方法》。

不斷地有我的朋友來問我：“你是麥肯錫的，你是解決問題的高手，能不能教我兩招？”我通常都會推薦他們去讀《麥肯錫方法》這本書，所以我也想在今天利用這樣的一個機會，跟更多的書友們去講一講，到底麥肯錫方法指的是什麼。

可能大家都聽過一個故事，是數羊的故事。

有一天，一個牧羊人在牧羊的時候，來了一個衣光鮮亮的年輕人，來了以後跟這個牧羊人說：“我可以告訴你你有多少隻羊，作為代價，你要把其中那隻送給我。”

他就開始開啟電腦，連上衛星，拍下照片進行識別，告訴牧羊人說：“你這群羊一共有731只，現在我要抱走其中的一隻。”

這個牧羊人說：“我如果猜出你是哪個公司的，你能不能把這隻羊還給我？”這年輕人說：“好，你猜。”牧羊人說：“你是麥肯錫的。”

年輕人很驚訝說：“你怎麼知道的？”牧羊人說：“因為第一，你告訴我的事兒是我已經知道的。第二，你抱走的不是我的羊，是我的牧羊犬。”

當然這只是一個故事，為什麼大家會對諮詢公司有這樣的一個理解？在我跟大家講述《麥肯錫方法》之後，我再來告訴大家，對於這個故事我是怎麼想的。

01 分析問題的三大原則

麥肯錫分析問題的方法有三個非常非常重要的原則，後面所有的內容其實都圍繞著這三個基本的原則來開展。

第一個大的原則，就是一定要基於事實來進行分析。原因是什麼？基於事實，它可以彌補經驗的不足。大家可以想象一下，一個企業在什麼樣的情況下會去找管理諮詢顧問解決問題？這個問題他自己解決不了，或者他覺得我解決不好，所以我去請第三方來解決。

大家想一想，第三方的顧問來了之後，他會比原本公司那些人更懂這個行業嗎？不會。他會比這些在公司裡面工作了可能十幾年、幾十年的人，更瞭解這個公司的歷史、它的文化和它的風格嗎？也不會。

他甚至可能不會在短期內比這個公司裡的員工對產品、對客戶有更深刻的瞭解，那麼為什麼這些人來了以後能夠解決問題呢？核心的原因就是他不是在靠經驗解決問題，他是在靠分析解決問題。

因為你不但有成功的經驗，你還有很多失敗的經驗，可是失敗的經驗並不代表這件事本身是錯的，有可能是實施的過程當中出現了偏差，也有可能是時機不對。

所以當內外部環境發生變化的時候，過往的失敗經驗未必現在還會導致失敗，過往的成功經驗同樣的也未必能夠同樣引向成功。

我們可以看到一個很明顯的例子，就是關於數碼相機。大家都知道數碼相機本身是柯達發明的，柯達最後死在了數碼相機上面，這是為什麼呢？因為數碼相機剛發明的時候，柯達覺得數碼相機幹不過膠捲，所以它還是把主要精力放在膠捲上面。

可是在當時數碼相機幹不過膠捲的這些因素，隨著技術的發展是在不停變化的，技術導致的畫質差距會越來越小、越來越小，終於有一天當數碼相機能夠跟膠捲做的一樣好的時候，這個時候你再來評判到底未來是數碼相機的天下還是膠捲天下的時候，你肯定就會有一個完全不同的結論。

所以在當時看這個結論可能是對的，可是當時間、環境發生了變化之後，這個結論可能就不對了。那麼在那個時候積累下來的經驗，數碼相機幹不過膠捲，在幾年之後可能就不再適用了。

反過來再看一個例子，就是諾基亞，諾基亞手機成功的一個很重要的因素就是不怕摔，對吧？摔散架了，我咔咔咔，裝上還能用。

當第一代iPhone出來的時候，諾基亞也看到了這個手機，他們當時的評價是這手機一摔就壞了，所以根本不會造成對我們的競爭，所以我就不用去管它。這就是過去的成功經驗對於現在的誤導。

這個消費群體的期望，大家對於一個手機的功能選擇已經發生變化了，但是諾基亞沒有意識到。所以大量的事實可以來證明，為什麼一個成功的企業，他有的時候會做再回過頭去看的時候非常傻的一些決定，就是因為他們太相信以前的經驗，而忽略了對於事實的分析和掌握。

所以在這個時候，就一定要基於事實，事實可以彌補經驗上的不足。這個基於事實，而不是基於經驗，或者基於過往的這些實踐，是諮詢顧問能夠幫客戶解決問題的一個前提條件。

另外一個方面就是，事實它是可以增加一個方案的可信度的。就是當一個方案提出來的時候，它不是基於某一些人的經驗，不是基於某一些人的觀點，而是基於對事實的分析的時候，它的可信度會非常強，哪怕這個事實或者這個觀點不那麼被人所喜歡。

比如說我們都看過童話《皇帝的新裝》，大家都有一個概念，皇帝不應該是光著的，只有這個小孩他喊出來了：“皇上啥也沒穿！”這個時候大家意識到：對，皇上啥也沒穿！

所以當你說的是事實的時候，不管這個事實多麼難以令人接受，大家都會接受的，因為這就是事實。

基於事實既然如此之好，為什麼我們看到很多的企業，它沒有辦法在企業內部做到這一點，而要花那麼多錢去請一個諮詢顧問來做一個基於事實的分析呢？這裡面是有兩個挑戰。

第一個挑戰就是，你看到的是不是事實的全部？當一個企業在他自己的這個行業裡面去耕耘的時候，他可能沒有辦法看到，或者說忽略了這個事實的全部，整個市場是怎麼樣的？

有什麼在發生變化？有什麼新的東西在產生？可能是他所忽略的東西。其實越是成功的企業，可能越會忽略外部市場新發生的一些情況。

比如說原來在寶潔的時候，那個時候有一些本土的洗髮水品牌衝擊寶潔的市場，大家都知道寶潔有五個洗髮水的品牌，飄柔、伊卡璐、沙宣、海飛絲，這些都是寶潔的，可是這個市場份額在萎縮。

後來就發現很多本土的企業，他們在每一個超市的洗髮水的貨架前放一個促銷員，這促銷員不幹別的，就是有消費者過去以後，促銷員就說：“買洗髮水啊？我看你這頭髮好像是油性頭髮，來，我給你介紹一個。”就引到他們自己所推的那個品牌了。

寶潔那個時候才發現，原來除了產品展示以外，還可以有這種招，這個招是以往它在美國、歐洲這些成熟的市場可能根本就不會去用的，因為也用不起。

可是在中國，他會發現市場已經有這種方式出來了，開始進行學習、投入，後來有了一個非常龐大的店內促銷員的一個團體，甚至被稱作In store Army（店內軍隊）給寶潔帶來了大量的收入。

大家想一想，如果說寶潔不去看這個市場發生的這些新的變化，可能就不會有這樣的一個輸入，然後引發它的一個改變。因為以往的那些策略太成功了，它能夠看到的都是成功的故事。

第二個比較大的一個問題：一個成功的企業，很多時候是畏懼知道事實的真相的。他會抗拒或者是說出於某一些利益的考量，他不願意承認這是我的問題，也不願意去指責這是你的問題，最後導致整個公司沒有辦法看到所面臨的這個情景。

比如說通用汽車在2000年左右的時候陷入了一個低谷。那個時候幾乎所有的部門都關注自己的KPI。比如說生產部門有一個KPI：這個新車從設計一直到下線的時間，時間對他來講是一個很重要的KPI。採購的部門成本是一個很重要的KPI，銷售部門，消費者的這些功能需求、他的滿足程度是一個非常重要的KPI。

大家都關注自己的KPI，最後在設計這個車的時候，設計出來的車是一個妥協的結果，被改了無數遍之後出來的這個設計方案，可能所有人都覺得不是一個最好的方案，可是這個設計是唯一的一個能夠滿足所有人KPI的設計。結果就是這款車一共才賣了一萬輛！

當時通用新上任的這個CEO叫做鮑勃·盧茨（Bob Lutz），後來寫他的回憶錄的時候，他就想到這個問題，他第一次在會議室看到這個車的設計的時候，他不禁問所有參會的人：“你們自己會買這車嗎？你們覺得這車好嗎？”

沒有一個人點頭。這就是我畏懼事實背後的真相，所以到最後的結果就是我拒絕基於事實來分析這個問題，我拒絕承認這個車是一個很醜的設計的這麼一個事實。

在我們有了這麼多的事實，有了足夠的這些基礎之後，要對這些資料和資訊進行分析，我們就會看到第二個特別重要的原則，叫做結構化分析。

這個就是麥肯錫在分解、分析一個複雜的商業問題的時候，所遵循的一個方法或者是原則，這個原則的核心叫做MECE ，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨立，完全窮盡。

我舉一個例子，什麼叫做相互獨立，完全窮盡。比如說我們面對一群小學生，我們要把他們分類，很自然的就是按照年級分，一群小學生從一年級開始一直到六年級，我們可以看到這一群小學生裡頭不存在任何一個人既是一年級又是二年級，這不會的。

那也不會出現一個人，他是不屬於任何一個年級的，哪怕跳級也好，留級也好，他總是會定在某一個年級，他就是這個年級的，所以這就是所謂的相互獨立，完全窮盡。

一個複雜問題分解成若干簡單問題的子項的時候，這些子項相互之間沒有重疊，而這些子項加到一起是完整的呈現了這個母問題是怎麼樣的。

在分析一個問題，假設我們已經做到了這個MECE，我們還需要做什麼呢？這個時候有一個挺重要的事，就是要接納他人的意見，你要有更多的資訊的輸入。

你可能有一個團隊來分析這個問題，而不是自己悶頭想，就是大家一起來想，用什麼樣的方式是最好的，根據能夠幫助我找到解決問題的思路的這種模式去進行切分。

在進行結構化分析的時候，還有一個特別需要注意的東西，就是不管用什麼樣的路徑，用什麼樣的方式去切分一個複雜的問題，第一層的子問題的數量都不要太多，因為如果第一層的子問題的數量太多的話，整個團隊的精力或者是人的精力就會被分散。

其實導致一個問題產生的原因無非也就那麼些，你慢慢地往後去分的時候，你才會進行得越來越深入，而不需要在第一層就把它做得這麼深入。

比如說，一個企業面對的問題是“企業不掙錢，現在在虧損，這怎麼辦？”那其實無非也就是倆原因，一個就是你收入變少了，還有一個就是你成本增加了，沒有第三種原因。

所以第一層，兩個就可以了，然後看後面是什麼原因導致了成本在增加？什麼原因導致收入在減少？然後再進行細分。

我們現在已經有了足夠多的事實，已經有了足夠多的資料，也基於這些事實和資料進行了結構化的分析，把這個問題進行了分解。

接下來我們怎麼去尋找到這個問題真正的核心是什麼？怎麼能夠幫助整個團隊去找到這個解決方案呢？這裡面就用到第三個原則，叫做以假設為導向，就是要大膽假設，小心求證。

為什麼要以假設為導向呢？是因為沒有人知道真的原因是什麼，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然後去驗證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因。

如果是，那就順著這個分析下去，找到解決方法，如果不是，那麼就往下面去走。

我們可以來舉一個例子，我特別喜歡的一組例子，有一部紀錄片，是美國國家地理拍的，叫做《空難調查》，詳細解析這個空難是怎麼發生的。

其實我們就可以看到在所有的這些分析的過程當中，他們是怎麼樣來應用這個假設導向。

我印象比較深的一次空難，是2008年的1月17號，從北京飛往倫敦希思羅機場的英國航空38號航班。

在即將降落的那兩三分鐘，駕駛員突然發現兩個引擎失去動力了，30秒之後飛機就會觸地。最後飛機是砸在了飛機跑道盡頭的那段泥土上面，因為有了軟的地面去吸收衝擊力，所以到最後只有40多個人受傷，並沒有人死亡。

我們可以看一下整個分析的過程，首先這個事實他們先去認定，到底是不是像飛行員描述的那樣，在最後那一剎那引擎開始失去動力？發現是的。

是不是電腦的問題？他們就看了飛機上面很多的像黑匣子，像快速讀取的一些晶片裡面記錄的資訊，發現這些晶片忠實地記錄了那個時候油突然減少，發動機確實沒有得到那麼多的油，但是整個控制系統是沒有問題的。

最後落在這個問題的點，就是油的管線是不是出現了問題？他們把整個飛機的供油系統拆下來，然後去進行分析，發現沒有問題。

為什麼在那個時候引擎沒有辦法獲得足夠多的油呢？他們又進行了分析，在整個油管只有一個地方有可能成為瓶頸，它有一個閥門，像蜂窩狀的閥門，上面有好多眼。

飛機在飛行過程當中，外面的溫度可以到零下30多度，這個時候油裡面的水會結冰。而為了不讓冰最後進入到燃燒的引擎室，這個閥門會阻擋掉下來的冰。只有當冰積累到足夠多的程度，堵塞了幾乎所有的蜂窩通孔的時候，它才會導致最後流向引擎的油不足。

從理論上來講是不可能積出來那麼多的冰的。他們對比了14萬架次同樣型號的飛機的飛行記錄，找到了在這一個架次特殊的點，在即將要降落的時候，他們第一次遇到了顛簸，有風。

在遇到顛簸的時候，自動駕駛儀因為要提供更多的動力，所以瞬間把油門開到最大，透過油管的通油量從1變成了3，瞬間變成剛才的三倍，就把積累在管壁的這些冰全部衝下來，最後累積到蜂窩狀的閥門上面，導致了在那一剎那飛機的動力不足。

這個案例其實說明了一個什麼問題呢？當你進行結構化分析的時候，找到有可能引發這種結果所有有可能的因素之後，用小心求證的方式，基於事實一個一個地去進行驗證或者是驗偽。

最後剩下來的這個，不管它有多麼的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相產生的條件。

假設我們不是這樣基於事實、結構化的分析、以假設為導向，會發生什麼情況呢？所有的空難調查人員按照自己的喜好，有的人去查翅膀有沒有問題，有的人去查油有沒有問題，有的人去查發動機有沒有問題，有的人去看飛行員是不是做錯了什麼事，就會變得一團糟。

可能到最後大家也沒有辦法聚焦到在墜毀的時候，已經消失不見的冰會是最後的元兇。

所以大家也可以看到，當這三個方面基於事實、結構化分析和假設導向合在一起的時候，對於解決一個複雜的問題是多麼的有幫助。

書裡面的第一部分除了介紹基於事實、結構化分析和假設導向這三個特別重要的原則以外，還講述了一些小的技巧，這些技巧配合著這三個原則，其實我可以把它歸納成為，這是麥肯錫的顧問如何提出解決方案的一些思路。

第一個，雖然在之前講我們要基於事實，我們不能完全依靠經驗，但是也不能說經驗是無用的。經驗的作用是什麼呢？是可以避免重複勞動，當我們驗證了現在的內外部環境可能和當時在某一些領域是一樣的情況下，當時的成功的經驗在現在依然是可以被重複使用的，在這種情況下就可以避免重複勞動。

第二個特別重要的，在考慮解決方案的時候，一定要從系統的角度去進行解決。結構化分析問題和系統化解決問題合在一起，才能成為一個解決問題的最好的方式。

什麼叫做系統化的解決方法呢？就是你一定要考慮到客戶力所能及的範疇在哪兒，而不是提出一個基於結構化分析完美的解決這個問題的方法，你一定要考慮到客戶的能力、時間、成本、偏好。

同時還有一點很重要，當我們結構化地把一個複雜問題分析完了以後，為每一個子項去找到最合適的解決方案，可是當它湊到一起的時候，這些子項的解決方案有可能是衝突的。

比如說我自己親身經歷的一個案例，我們幫一個造紙廠去改善它的生產效率。我們分的子項有兩個，一個就是一次生產的合格率要高，那麼你的效率就高。還有一條，機器的轉速要離理論轉速越近，證明效率越高。

可是在客戶的實際場景中我們就發現，在造紙的過程當中，當轉速提高的同時，斷紙的次數也隨之增加。換句話說，你的質量實際上是在下降的，這是一對會相互影響的因素。

所以你就不能在一開始按照完全結構化的那種方式，說：“我既要讓速度快，我又要讓質量好。”這個在現實當中有可能是衝突，或者在一定的時間範圍之內，你沒有辦法兩者兼顧的。

這個時候就一定要選擇一個平衡。在什麼樣的轉速下達到什麼樣的質量的合格率，是讓總的產出最大的，它應該就是你現在的策略方向。

在此基礎之上再去看，要麼是增大速度的同時不降低質量的合格率，或者是在增加質量合格率的同時不降低速度，用這兩個方式繼續進行提升。

所以，這就是我們講的在分析一個問題的時候一定要結構化，而在提出解決方案的時候一定要系統化。

第三個就是不要執著於難以解決的問題。雖然說我們解決的問題就是難以解決的問題，但是當你發現這個子項的時候，一定要注意，有一些問題它的解決可能是非常困難，乃至於不可能的。

比如說在商業案例裡面，我們經常會看到一些由於政策的影響，或者是市場宏觀因素的影響而帶來的制約，這些制約可能就是你透過自己公司的力量沒有辦法去解決的，那怎麼辦呢？你要把它當做一個輸入因素，而不是輸出因素。

所以在你考慮解決方案的時候，就要把它當做一個給定的侷限去考慮，而不是把它當做一個你要去解決的問題。

還有一些情況是，不是說你不能解決這個問題，而是解決這個問題所需要的成本太高，時間太長，難度太大，你可能忽略了原本可以用別的方法去解決這個問題。

另外一個我自己親身經歷的案例，也是一個很有意思的案例，大家都知道“雙十一”，所有的訂單都在這一段時間集中發生。

大家想一想電商的庫存、配送，包括庫房的轉運，怎麼去做？會面臨非常大的瓶頸。而如果你的庫存和供應體系是按照能夠完全支援“雙十一”這段時間需求設定的，那麼在一年當中其它11個月就會存在大量的浪費。這個時候怎麼辦？

這個就是當初我的一個客戶找到麥肯錫需要去解決的問題，我們當時進去之後也是遵循這幾個之前講的邏輯，先基於事實做了一個分析，結構化的分析，有一定的發現，有假設導向，利用前面的這些經驗避免重複勞動，我們認為這是一個典型的運營和銷售平衡的問題，你的銷售的需求和運營怎麼去進行配合的這麼一個問題。

傳統的解決這個問題的方式是什麼呢？你要想辦法去提高你銷售的預測，不管是預測的準確度，還是預測的前瞻的時間，當你的預測越準的時候，你就有更多的時間去進行後部的調解。

同時你就可以預先做計劃，不管是租庫房也好，增加臨時人手也好，或者是怎麼樣，就可以解決這個問題。

在這個方向我們走了大概兩週的時間，發現這個方向不對。為什麼呢？是因為不同於傳統的線下的這種零售，電子商務有一個很大的特點，就是在於它的銷量是非常難預測的，因為它的資訊很透明。

今天你只要比你隔壁的競爭對手在同一個產品上便宜一塊錢，流量就全都過來了，你的銷量就很快地增加，如果你的競爭對手降了兩塊錢，他現在比你便宜一塊錢，馬上流量就到他那了，你的產品就變成一個滯銷的產品。

而我們又瞭解到最厲害的電子商務的平臺亞馬遜，僱了200號人就做這件事，就是去進行銷量的預測，最高最高的時候，最好的情況下也只能做到70%的準確度，而70%的準確度在“雙十一”那個體量，那基本上跟沒有預測是一樣的，該爆倉肯定還是爆倉。

所以最後我們就改變思路，我們把它變成了一個制約條件，就是你的銷量是沒有辦法去預測的，但同時我們發現這個銷量是可以被影響的。

比如說像剛才講的，我可以透過售價的調解，比如說我可以透過把它藏在幾個連結之後，你要找才能找到這個產品，還有我可以設計，如果你不要求我在“雙十一”這段時間之內一定發貨的話，我可以給你折扣，或者給你免運費，如果你說我非要明天就要收到貨的話，你加運費或者說這折扣就沒有了。所以，透過這些措施，我們是可以影響銷量，而不是去預測它。

所以根據這個，我們是從後往前推，我的庫房的空間有多大，我的進項物流、出項物流和中間處理的能力有多少？然後把它作為一個侷限再去倒推，我應該怎麼樣去接單，能夠讓我的利益最大化。

所以當一個產品促銷力度比較大，它的銷量飛快增加的時候，快要來不及補貨了，那個時候要麼就停止，搶購，每一個小時比如說搶購放出去10臺，我現在放5臺，或者是說把它移到後面的頁面，就可以減緩它的消耗。

同時如果是一個高庫存的可能銷量並沒有預測的那麼好的產品，我就可以給它制訂一個特殊的折扣措施。那麼很快它的銷量就可以消耗掉，所以大家可以看到，在提出解決方案的時候要具備靈活性，同時要考慮我的解決方案到底能不能實施，到底哪一些是我的約束條件，而不僅僅是依著那個結構化的方式，從理論上這是最好的結果。

所以我們再回顧第一章分析問題的方法，這是單兵作戰的一個工具，換句話說就是不管你是一個人還是一個公司，你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去解決問題。

02 解決問題的方法

那麼第二部分，作者給我們介紹的是麥肯錫幫助客戶解決問題的方法。

首先這個專案是怎麼來的。管理諮詢說到底是一種定製化的專業服務。這個其實跟律師、會計師、審計師是非常類似的，凡是定製化的專業服務都很難透過推銷和廣告的形式獲得客戶。

比如說我們看到一個公司快倒閉了，這個時候一個諮詢顧問拿起電話來打給這個公司說：“聽說你們要倒閉了，我們這有兩招也許對你們有幫助，要不你們給點錢，我們把這專案做了。”

對方肯定覺得你是神經病。那麼就很有意思了，你既然不推銷不打廣告，客戶是怎麼來的？難道真的就是你坐在這，客戶的電話就打過來嗎？還真是這樣。

那怎麼能做到這樣呢？首先你得讓大家都知道你；第二你得讓大家知道你能幹嘛；第三，你得讓大家能夠信服你過往做的那些事兒，能夠解決我現在面臨的問題。

可是光獲得客戶不夠，你要幫助客戶真的解決這個問題。那麼幫助客戶解決這個問題，很重要的一點就是你對他的承諾是什麼？不管這個問題最後是不是得到解決，如果客戶的期望和你給出的方案之間是有差距的，那很麻煩。

所以對於問題本身的界定，它的範疇的界定，和對於到底有沒有解決這個問題，客戶到底認為這個事到什麼程度，才覺得這問題解決了，這專案結束了，要有一個非常清晰的認知和描述，這個是一個專案設立的前提。

所以對於麥肯錫而言，一個好的合夥人在他跟客戶商討一個專案的時候，謹慎承諾合理規劃，是非常重要的一個原則。

就是他一定能夠保證，我在公司拿來的這些資源和配備的這些團隊的人，是可以幫助客戶製造出來一個能夠符合他期望的解決方案的這麼一個配置。

麥肯錫是依團隊而生存的，在麥肯錫和任何一個諮詢公司，都沒有像通常行業一樣嚴格的組織架構，誰是誰的老闆，沒有，它會有不同的層級，每一個層級負責公司一類的事物，比如說合夥人，他更多的是跟客戶打交道，瞭解客戶的需求。

比如說專案經理他要去進行規劃，這個專案在一定的時間之內，有一定資源配置，我怎麼樣一步一步地做哪些工作，可以完成這個專案。

如果是一個最初級的商業分析師，他可能會被分配一些更加清晰的具體的任務，比如說他要對某個市場進行估算，他要去進行客戶的訪談，或者是客戶產品的消費者的訪談，然後有一些反饋的資訊能夠幫助整個團隊。雖然有這樣的層級，但是在公司內部並沒有一個嚴格的彙報體系，大家都在一個池子裡面。

所以在這種情況下，怎麼樣能夠組建一個高效的團隊，同時怎麼樣能夠讓這個團隊在專案期間，高效地工作，有凝聚力？

這個是非常重要的一點，而這一點其實不僅僅對於諮詢公司，對於現在很多其他行業的企業，尤其是在組建這種跨職能部門的時候是非常重要的。

有幾個很關鍵的地方，第一就是一定要選擇最合適的成員，合夥人來挑專案經理，專案經理來挑團隊成員。為什麼要這樣設計呢？就是因為合夥人最清楚客戶的需求是什麼。

專案經理在挑專案團隊成員的時候，他們要跟每一個人聊，要了解，如果你來做這個專案，你的期望是什麼？首先感不感興趣，如果你感興趣的話，你希望從中得到什麼？還有你希望從中貢獻什麼？等這些都聊過之後，專案經理做一個綜合判斷，那麼這個團隊就最終組建。

那麼團隊組建之後，第一步就是要讓大家相互瞭解，第一件事就是專案經理要告訴大家這個專案做什麼？他的計劃是什麼？我們要做到什麼樣的程度，解決的問題是什麼？

還有一個很有意思的，就是要設定一個團隊的行為規範“The team norm”。這個所謂的行為規範完全是團隊成員自己來設定的，大家都會說自己的行為偏好，比如我可能會說：“多晚都行，別讓我早起床，我受不了。”

有的同事會說：“多累都行，但是每週工作日我至少要去兩次健身房。”大家每一個人都有自己傾向的行為方式。

有一些同事可能覺得我希望專案經理每一天早上和每天晚上都來跟我溝通一次，看看我現在做的有沒有什麼問題。還有的人的習慣，可能是說你找我就證明有問題，沒問題你就別來找我。所以在一開始這個專案團隊成員第一次見面的時候，大家就相互分享我的傾向是什麼，然後大家形成一個團隊共同遵守的行為準則。

當然有的時候不是說每一個人的每一個傾向都可以被滿足的，有的人就是要早起不能晚睡，有的人就是晚睡不能早起。這個時候有兩種處理方法，一種處理方法，當然就是有一個人可能要做出犧牲。

另外一個處理方法就是專案經理在安排工作的時候，他可能有意識地去安排，比如說前一道工序，就由這個可以晚睡不能早起的人做。你做得多晚，你做完了你丟出去你就睡，接下來就讓那個可以早起不能晚睡的人接著幹，就接上茬了。所以事先對大家的這種工作習慣有一個瞭解，可以很好的讓大家建立一種基礎的尊重。

我當時做的人特別多的，10個人的那個團隊，每一週大家在一塊就回答三個問題，1~5分，每個人打分，就三個問題，第一個問題，這周你高興不高興？第二個問題，你覺得這周你做的工作有沒有價值？對客戶有沒有價值？第三個問題，你覺得你有沒有學到新東西？

還有一點挺重要的，就是保持團隊的凝聚力要很謹慎地選擇團隊的活動。比如說大家已經在工作日花了很長的時間，整天待在一起，大家一塊來工作，已經很累了，這個時候週末就不要再去安排大家聚個餐，大家一塊出去爬個山，團隊建設這種就不要搞了。

因為這種會佔據大家更多的時間，不如把它分散成為每一天我們一起按時出去吃飯，或者是說在一週五個工作日中大家一定會一起出去吃飯的時候，每天讓一個人選擇一個自己喜歡的餐廳，給大家介紹自己喜歡的菜，這種可能反而更有利於團隊凝聚力的增強。

第三個，我們怎麼樣能夠讓這個團隊的工作效率比較高？一個方法是剛才講的，在進行團隊活動的時候，或者說進行個別溝通的時候，一定要注意他的行為傾向是什麼或者他的偏好是什麼？

所以讓人去做他喜歡做的事，這個真的是增強效率的一個方面，人做自己擅長的事的時候，效率是最高的。

還有一個就是具體的工作方法，每天的晨會和晚會叫daily check in /check out。

在早上剛剛到客戶那裡的時候，專案經理把所有人集中在一起，整合，告訴大家現在的專案到了這個階段，今天我們要做的是這些事兒，這些事你們每一個人的任務是什麼，到了今天結束的時候，我們再回到這個房間，再來看一看哪一些已經做成了，打鉤。哪些還有問題需要再跟進的，哪一些可能今天沒有做完，需要明天再繼續做的，哪些需要別人的幫助，或者可能需要來自領導層的幫助和介入才能夠完成的任務。

所以，就讓每一個人在自己被分配的任務進度完成的同時，也知道整個專案是怎麼回事。

記得我們在第一節的時候講過，結構化的分析，需要系統化的解決方案，這就是系統的那一部分。我們現在專案也有了，團隊也有了，接下來要做的幾項任務就是開展研究、展開訪談、頭腦風暴，這個是每一個專案當中都必不可少的三件事。

在這三個方面，其實麥肯錫所做的這些工作，雖然每一個專案都會碰到，也總結了很多的經驗和工具，但實際上跟我們通常所見到的沒有本質上的區別。

我在這個地方，每一個方面講一件我在麥肯錫體會最深的事情，可以給大家作為補充。在開展研究當中，我的體會是，絕大部分的分析的發現是客戶已經知道的發現，就是你現在告訴他，我分析了去年的資料，我們發現去年每一個季度的銷量非常不平均，夏天銷量非常高，冬天銷量非常低，這事兒客戶可能早就知道，因為他是賣雪糕的。

我們在分析的時候怎麼去發掘一些不太被人注意的，或者以前被忽略的東西呢？有兩個點，第一個就是規律。當一件事情始終發生，或者是當一定的條件滿足，它一定會發生的時候，那麼這個就是值得我們關注的。

因為以前的經驗告訴你，在這個企業或者在這個行業，在這個市場，當滿足一定的條件就會有這樣的結果的時候，除非市場的環境、內部的環境發生了變化，否則大機率它還是會依然按照這樣的規律來演進。

第二個就是例外。我們發現可能這些東西都沒有變，輸入的條件都沒有變，但是結果發生了很大的意外。那麼這個時候一定要小心，要去探尋到底是什麼樣的因素髮生了改變，而導致這樣意外的產生。

這個因素髮生改變是不是從邏輯上一定會推出那樣的結果，還是一個偶然事件？如果我們發現這個裡面是有因果關係的就一定要非常注意。

大家都在講黑天鵝事件，什麼是黑天鵝事件？就是發生的機率很小，但是發生之後影響很大。可是還有一個特點：它每次發生了之後，回過頭來看，你都能解釋它為什麼發生，它都是符合邏輯的。

那麼為什麼在之前很少有人能夠預測到黑天鵝事件的發生？就是因為它是由例外事件而導致發生的。

我們收到一組資料，在進行分析的時候畫一個迴歸線，然後經常把那些遠離迴歸線的點當做干擾因素，當作噪音就消掉了，然後我們只看那些符合規律的東西。

那些噪音的產生可能是有一定的原因，在一定的情況下，一定條件被滿足的情況下，這些噪音依然會出現，而你把它忽略掉了，那些有可能就成為黑天鵝事件的動因。所以在分析的時候，在開展研究的時候，我的建議就是要關注規律和例外。

那麼接下來在展開訪談的這個部分，大家都知道有《掌控談話》、《高效演講》，這些書其實對於怎麼做好一次訪談都是非常有幫助的。

在這個地方我只說一個小技巧：在訪談結束之後要對被訪談者表示感謝。這個感謝一定要及時，而且要正式。

那麼關於頭腦風暴，麥肯錫有兩派觀點，一派觀點是頭腦風暴之前大家不應該做任何準備。空著腦袋來，現場看問題，然後開始想，因為不想讓大家被之前的一些想法束縛住。

而還有一派觀點認為每一個人都應該預先對這個問題進行研究，帶著自己的一些觀點和看法來，再讓這些觀點和看法在頭腦風暴當中進行碰撞，最後形成一個團隊的看法。

我的觀點是根據具體情況來看。但是做頭腦風暴的時候有一點大家是需要做準備的，就是大家對這個問題邊界的界定，這個風暴我們讓它吹到哪兒？不讓它吹到哪？

這個時候怎麼辦呢？我們在頭腦風暴的時候，雖然要激發大家的發散性思維，但是一定要圍繞要解決的這個問題來進行發散，所以我個人建議，這個問題要解決的是什麼、問題的邊界、我們已經掌握的事實，大家要有共同的意識。

在這個共同意識的基礎之上，在時間上有一個框架，比如說我們頭腦風暴三個小時，其中第一個小時我們解決什麼問題？第二個小時我們解決什麼問題？第三個小時我們解決什麼問題？

03 推介建議方案的方法

講到這兒，其實我們對於麥肯錫以一個團隊的形式怎麼去做專案，大概有了解了，首先這個專案是怎麼來的，不是靠廣告，不是靠推銷，是客戶自己送上門來。第二，怎麼去組建團隊。第三，怎麼讓這個團隊能夠發揮作用，能夠高效地運轉。

接下來在開展研究、進行訪談、頭腦風暴等等這些方面都有一些相應的方法和工具的配合，就可以使得這個團隊在每一個人都具備了第一項裡面說的那些分析問題的基本原則和技巧的前提下，合理地幫客戶高效地產生一個解決方案。

接下來最後一個問題就是做專案掙錢，客戶要買單，最後的問題：當你有了這個方案，你怎麼讓客戶買單，讓客戶認可這個方案是好的。所以在這本書的第三個模組，作者介紹的就是麥肯錫推介建議方案的方法。

實際上我不把這個模組當做按照專案時間順序在專案最後一個階段發生的事。其實在專案第一天開始和專案每一天的進展中，我們無時無刻都在跟客戶進行溝通，都在一點一點地讓他明白我們在做的是什麼事，我們為什麼要這麼做，我們有什麼樣的發現，我們有什麼樣的初步結論，你有什麼樣的意見建議？

最後變成一個什麼樣的方案。當這個方案呈現在每一個人面前的那一天，其實是一個所有人都已經同意的方案。

我們具體來看看是怎麼做的。首先第一點，要用演示彙報的方式。在很多行業當中，不管你要向領導彙報自己的工作進展，還是要向董事會協商設定一個新的專案，你都需要一個正式的演示彙報的過程，去告訴別人你的想法、你的建議和你的要求。

那麼在這裡就有幾件需要注意的事，第一個就是要系統化、結構化地進行彙報，而不是點對點地彙報。在這一點上我建議大家去聽一聽樊老師講的叫《高效演講》。第二個，一定要注意努力的邊際效益是遞減的，什麼意思呢？你越靠近最後的那個截止日期你就越緊張，越緊張就容易在最後一分鐘有一些更改需要。

可越是這最後一分鐘的更改需要，可能耗費了很多時間精力，但是對於改變這個彙報的結果影響不大。

所以這也是給所有領導，不管是諮詢公司的還是非諮詢公司的領導的一個建議，不要讓你的團隊在最後一分鐘還在改方案，如果真的發生這樣的事，就推遲這個演講彙報，或者問一問自己，這件事如果不改，這個標點符號如果不挪，這個字如果不換，會不會這個資訊就丟失了？或者說的這個事就改變了？可能沒有。

最後一個，未雨綢繆，事先溝通。所有的展示、所有的彙報都不在於最後那一錘子，之前大家都不知道，到了那一刻我展示出來，你們喜歡就投票同意，你們不喜歡就投票反對，那是賭博，那不是在商業環境解決問題的方法。

在商業環境解決問題的方法：要事先知道參會的每一個人是誰，我要在下面一對一地跟他溝通，告訴他我的方案要點是什麼，聽取他的反饋。

這樣做有幾個好處，第一個好處，你知道他對這個方案的意見是什麼。第二，有一些人可能會給你比較好的建議，不管這個建議是你的方案需要調整，還是你的彙報形式需要調整。第三，在整個溝透過程當中，你可以一點一點地有所準備，在最後彙報的過程當中，誰是你的支持者？誰可能跳出來反對？他反對的點是什麼？有了這樣的溝通之後，你就可能會有比較充分的準備。

第二點，在準備演示彙報的過程當中，演示材料一定要用圖表說話。你當然可以透過word寫一個幾頁紙的報告，把這件事情說得很清楚。

可是在複雜的商業環境當中，你要解決一個複雜的問題，可能是三言兩語說不清楚的。這個時候需要一些視覺的幫助，因為大家眼睛看到的那個邏輯會比腦子去想這個邏輯更快。

比如說我從左到右畫一個箭頭，大家都知道左邊是原來的，右邊就是將來的，這個邏輯關係是很容易就從眼睛的視覺變成了腦子裡面的感覺。可是如果你要去講說，我們原來是這麼做的，現在我們要這麼做，所以未來才能達到這樣的結果。

很有可能大家聽著聽著就睡著了，所以用圖表說話這點是非常重要的。關於這點其實有另外一本書，也是麥肯錫的一位前同事寫的，名字就叫做《用圖表說話》，有機會可以介紹給大家，我們今天就不展開了。

最後一個很重要的推介方案的方法就是與客戶合作。怎麼樣跟客戶合作呢？第一，就是要讓客戶參與這個工作。第二，要讓客戶團隊站到你的陣營。從心理上來講，你是在幫他解決問題，理論上你跟他沒有目標的差別，你的目標就是解決他的問題，所以他的目標就是你的目標，那麼他自然應該站在你這邊。

如果他不站在你這邊，他提出：“你這個方案可能動靜有點大，我們得幹掉一半的人才能實施這個方案。”那麼，一定要審視自己的方案在客戶的環境下是不是真的可落地、可實施。讓客戶站到自己的這個陣營，也是不斷地修正自己的方案更符合客戶實際情況的一個過程。

最後一點，要嚴謹對待實施計劃。我自己的切身體會也是這樣告訴我，諮詢顧問制定實施方案的時候可能會有一些想當然，可能會覺得這種簡單的事兩個月就行了或者三個月就可以做到了，這沒什麼難的。但實際上，往往有很多諮詢顧問考慮問題以外的因素會影響這件事情的事實。

比如說，諮詢顧問看問題有這樣的態度，是因為他全職在解決這個問題，而這個問題的方案出來之後，變成客戶團隊日常工作的一部分的時候，其實是沒有人在全職只做這個問題的，一定是比全職解決這個問題更緩慢。除了這些事以外，他有很多日常的工作，你沒有辦法讓他停下來日常的工作專門去做這個。

所以，不管是做諮詢顧問在給別人提建議，還是說在自己的企業裡面針對一些問題產生建議，都一定要考慮實際的情況是怎麼樣的，都一定要充分地進行溝通和論證，要嚴謹地對待這個實施計劃，要讓真正去實施這個計劃的人，像麥肯錫讓客戶變成自己陣營的一份子一樣，跟你一起來制訂這個計劃，這樣才能變成他自己的計劃，才能實施下去。

好，到這我們基本上介紹完了我個人認為的這本書最有用的部分。

第一個部分，單兵作戰，我們在分析問題的時候怎麼樣能夠把一個問題分析得清楚。第二個，團隊作戰，當我們需要用一個團隊以專案的方式去解決一個特定問題的時候，我們怎麼樣組建這個團隊，怎麼樣能夠讓這個團隊的效率達到最大，怎麼樣應用各種解決商業團隊問題的合作方法。

最後，當我們有了這個方案之後，我們怎麼樣讓決策者來贊同我們的方案，最後能夠實施我們的方案。

永遠不要覺得自己已經準備到位了，還可以準備得再好一點。在分析任何問題的時候，都要始終記住，解決這個問題最終要達到什麼樣的目的和意義。

解決問題本身不是目的，這個問題解決了之後，能產生什麼樣的價值才是目的。

最後，讓我們回到一開始講到的數羊的故事，我們來看一看，這個裡面其實是兩個不同的思維路徑所產生的不同觀點。牧羊人的思維路徑：我要解決的是知道現在這個時刻有多少隻羊，所以我用數的方式就知道了，或者我本身就知道了，不需要別人來告訴我。

可是從諮詢顧問的邏輯上來說，他要解決的問題不是現在你這群羊有多少隻，他要解決的問題是：我怎麼樣能夠知道一群羊有多少隻。所以他會把這個事實問題上升到方法論。

大家想一想，今天這個羊群是731只，如果明天是7000只，你要花多長的時間才能數得過來？如果是一個牧羊集團在不同的地方都有7萬隻到10萬隻不等的羊，現在這個集團的老總問：“現在集團下面我們一共養了有多少隻活著的羊？”有誰能告訴他呢？

牧羊人的方法就沒有辦法來實現這個目的了，你不可能去派人一隻一隻地數，而麥肯錫顧問的方法依然有效。你只需要知道你的羊群在哪，用衛星拍照片去識別，把這些數加起來，就能夠解決這個問題。

所以，這就是麥肯錫方法和通常我們尋找具體解決一個問題的方法的最大的不同：首先結構化地分析問題，然後系統化地解決問題。他解決的是這個“問題”，而不是你當下所處的這個“環境”。