在大家都在關注市場更大的K12教育資訊化時，高校資訊化也已經發展了20年，作為國家科研及人才輸出的戰略要地，高校資訊化的發展也會給K12資訊化以借鑑意義。
接下來本文會從高校端、市場端、企業端三個層面來建立起整個高校市場的框架：
1、高校概況：型別多樣、財權自主、採購繁瑣
2、市場概況：渠道多樣，貢獻與矛盾並存
3、產品概況：上游大廠佈局、高校應用漸入深水區
王強 北塔資本投資副總裁
高校概況：型別多樣、財權自主、資訊化落地的路徑及困局進行高等教育的核心目的是人才培養，一方面隨著產業的升級，國家需要培養一系列的符合新興產業的高素質人才來為產業端服務，另外一方面在國際競爭上，高質量的高等教育人才永遠是衡量標準之一。對於世界上的頭部企業來說，成立高校企劃部也是其構建自身生態非常重要的一環。畢竟無論對於國家還是產業，高校永遠是人才競爭的最上游。這裡先來分析下高校自身的特點。
類別多樣、單校體系龐大、管理複雜度高
和基礎教育的學校相比，高等院校本身不是一個統一的主體，內部區分度很大：
從管理歸屬權看：分為中央部署高校、省部共建高校、省屬高校
從辦學層次來看：分為“雙一流”高校、普通一本院校、應用型本科（二本、三本）高等職業院校等
從學科範圍來看：分為綜合類、理工類、師範類、體育類等13個類別
從單校角度來分析，截止2019年，全國共有2700萬的大學生，並且隨著招生規模的擴大，數量逐年遞增，而高校只有2936所，平均每所高校有近9000人。相對比的，全國基礎教育階段學生1.8億人，學校數量24萬所，單校人均學生數800人左右，高校平均的學生體量是基礎教育學校的10倍以上，單校體量巨大。
並且對於高等院校來說，不但要承擔大學生的日常培養工作，為產業提供更多優秀人才，還需要承擔相當大一部分的科研工作，很多高等院校的院系主任及任課教師都是在各個科研領域的中堅力量，高校本身有著對一線科研成果的追求，這也很大程度上的決定了他們的國際影響力。
所以由於院校體系複雜、人員眾多、屬性多樣，就導致了高校之間差異化巨大、單校管理複雜度的極高。這也就構建了整個高校教育資訊化的基本生態背景。
財權自主，院校間決策差異大
相比於基礎教育，高校具有更高的財務自主權，當前高校實行的財務政策是以1993年財務政策為基礎逐步迭代而來，概括性的描述就是 “基礎支出預算+專案支出預算” ，其中基礎支出預算就是我們常提到的生均經費，三年一個週期，透過學校的招生人數和運營成本來核算每個學校的配額。而專案支出預算是國家透過專案制經費的模式來對高校的行為進行引導，如在2012年教育部開始提倡的 “建設教育資訊化三通兩平臺”就有相應的專項經費。
各個種類的高校中，財務許可權的分佈是不一致的：
一本以上的高校中，因為學校、院系的管理層本身除了教學任務外、還承擔了大量的管理、科研及社會責任，很多時候預算的上報由專業的老師就可以決定，再經過院系、學校的審批即可。
應用類本科（二本、三本）中，多數是需要由系主任、院系主任來做出預算上報才可以執行。
高職院校中，財權直接就由校長或副校長級來掌握預算、支出的支配權。
基礎教育中，很多地區的學校沒有自主權，財務完全由教育局來掌握。所以就整個公立教育體系來看，財權從高校到基礎教育、是自下而上進行逐步轉移的，這和各個院校體系本身的管理複雜度、人員構成、社會責任的分配具有直接的聯絡。
從財務來看，由院校的財務週期、財務水平、審批路徑、決定了高校教育資訊化市場的財務執行邏輯和流程。
採購繁瑣－高校資訊化實施的2種落地方式
高校相對於基礎教育或者是企業級市場，有個很強的特點就是教師的專業性水平很高，甚至在資訊化領域，尤其牽扯到前沿科技：AI、大資料、區塊鏈等。高校本身就是這些前沿技術的開拓者與人才供給方，所以高校普遍對於教育資訊化的理念接受度更高，但是在實施層面上也遇到了相應的問題。下面簡要的對高校2種資訊化的管理實施方法進行闡述。
（1）：
各部門自主採購、實施
在教育資訊化在高校普及的開始階段，因為高校管理複雜度的問題，各個院系、部門之間存在極大的差異化，管理層就自然而然的將資訊化產品採購的權利逐級下放，二級學校自主採購。學校的資訊化中心本質上是處於一個輔助的角色。
但是對於學院和各個部門來說，教學、科研、服務才是重中之重，資訊化工作一直處於邊緣的角色。而資訊化產品的篩選、使用等都是需要耗費參與者大量的時間來進行學習和挑選的。所以當產品最開始就沒有很好的發揮效果的時候，大家熱情下降，自然而然的就棄用了。也就導致了資訊化進行了20餘年，真正常態化使用的產品並不多。
並且各個部門、學院之間各自決策帶來了一個很大的問題就是資料孤島，存在各個地方的、不同維度的資料缺乏統一的手段來進行整合，這和教育資訊化進行的初衷 “透過資訊化的手段來進行更有效的教學及管理” 相違背。
也就進一步導致了資訊化產品在決策領導面前看不到，在使用者介面用不起來，這時學校的資訊化中心就自然而然的承擔起了 “背鍋俠” 的角色，這種現象在各個高校中屢見不鮮。
（2）：
資訊化部門統一採購、統一管理
因為第一種內部實施存在的種種問題，近年來相繼有高校開始把權利集中到資訊化部門中，來統一採購統一管理，去各個學院及部門調研需求、部署實施。
這種方式的好處顯而易見：全校資訊化一盤棋，更有利於資訊化的統籌、管理、按步驟實施，但是存在的難點也很突出：
二級學院、部門協調難度大：這種制度下資訊化的成果考核就成了資訊化部門的責任，這樣對於二級學院來說，配不配合以及配合度多少都是一個比較難解決的問題，並且各個二級學院有自己的考核指標，資訊化的應用一直也就處於可有可無的位置。所以資訊化部門經常會出現熱臉貼上冷屁股的狀況。
各部門差異明顯，需求分散：各個二級學院之間除了相應的行政、人事等公共設施以外，學科方向，管理模式等都存在很大的差別，在資訊化需求上差異性就出現了，所以前期調研工作的難度+需求分散，本身部署進度就會放緩，誰先誰後、先做管理還是先做教學、如何統一標準，一個個難題都擺在面前。
部署週期長，見效慢：為了實現全校資訊化一盤棋，統一標準的資料中臺、使用者平臺是必需品，而平臺的建設是一個需要投入大量資金及長週期、見效慢的事情，畢竟它不是先在應用層落地，缺乏立竿見影的效果，這樣就會考驗領導層對這種管理方式的耐心，在高校3年一個的財務週期裡，這種問題尤為嚴重。
雖然資訊化部門統一採購管理的模式存在上述難點，但是也是高校經過20年的實踐摸索出的可以有效的來進行全校資訊化的手段，在國內各個地區也相繼出現了一些明星案例，如蘇州大學、山東青年政治學院等。之後會單獨開篇來講一下在這種模式下高校資訊化的建設節奏和資訊化部門的如何突破上述難點。
市場概況：渠道多樣，貢獻與矛盾並存談完高校，這裡就來談一下在高校資訊化中在一線市場上與高校接觸的那批人，也就是市場上的渠道商，他們的屬性決定了整個市場環境，當然渠道的屬性和上述高校的運作機制有直接相關的關係。
先明確一點，從行業角度來看，教育資訊化是一個相對傳統的行業，所有的參與者都是2G的，企業的核心營收來自上述的教育資訊化財政經費，市場一線人員需要打交道的是學校的領導、主任、教師等一系列體制內工作者，整個決策鏈複雜，資訊無法完全流通，並且信任關係難以建立。
渠道商的作用：資訊傳遞、信任傳遞
站在高校的角度，每天都會有很多產品公司的人透過拜訪、會銷等方式來進行產品推薦，但是決策者在購買產品的時候，一方面要考慮產品理念是不是符合當前情況，另一方面因為高校有相應的經費監察制度，所以決策偏謹慎，如何在多樣化的產品中進行篩選就成為了重中之重。這時候市場上的渠道商就在企業和高校的對接中起到了關鍵的作用。
渠道商一般是在長久的時間下不斷地和高校達成了合作，建立了信任基礎的人或者是企業。所以他們最明顯的特徵就是和高校做過 “生意”，在企業和學校之間起到了資訊傳遞以及信任傳遞的作用。
信任傳遞：高校的生態相對穩固，並且內部有很規範的財務監察機制，所以決策者需要對於每一筆錢花出去的安全性及可靠性有足夠的保障，渠道商透過長年累月的和學校合作，早已建立了深厚的信任關係，透過渠道商背書的新興產品也有可以順利的邁過這常年累月的信任積累期，直接進行商業轉化。這樣在某種程度上加速了新興產品的市場普及速度。
在資訊傳遞和信任傳遞層面上，渠道商對整個市場上起到了無法替代的積極作用，加速了整個高校資訊化市場生態的構建，這一點需要進行充分的肯定。
渠道商的分類及典型代表
傳統貿易型渠道：高校採購是常態化的，並非這20年資訊化時代才有，最開始和高校做生意的其實就是提供桌椅、校服、黑板的渠道商，他們也一直以代理產品生存，經過日積月累的合作積累了很強的信任關係，在資訊化時代，也就成為了教育資訊化渠道的中堅力量。並且這類渠道能力強，具備很強的大專案操盤能力，畢竟之前學校採購硬體上千萬的訂單屢見不鮮。在資訊化的程序中，很多硬體渠道也在逐漸的去賣軟體產品，或者向產品方轉型。
產品渠道：很多老牌的產品方在不斷的推廣自己產品時也會佈局了一整套的渠道體系，例如用友的財務軟體渠道等，這些渠道在很多時候在企業主體方或主動、或被動的都會被其他產品公司所用到。
銀行渠道：每個學生剛進學校都需要辦銀行卡，來用於學費、餐費等費用的支出，對於銀行來說，每年這麼大量的新辦卡使用者是必爭之地，所以長久以來銀行就已經和高校建立了深厚的合作關係，並且基於自身金融生態的構建，銀行也會給有業務協同的資訊化公司進行產品推廣，典型的就是校園一卡通、財務軟體等，高校一卡通巨頭新開普，前五大渠道商中有三家是各地的銀行。
電信運營商渠道：在建設高校教育資訊化的初級階段，並不是要普及硬體，而是要先把每個學校的寬頻建立起來，這樣電信運營商們就是在教育資訊化中第一個吃到螃蟹的人，並且基於要把已經安裝的寬頻用起來的目的，他們有很大的動力來為學校的各個場景引入資訊化產品。
這裡談到了四種渠道商的形態，還有很多其他種類，這裡不再一一闡述。根據每個各個渠道特性、運作機制、商業目的、操盤能力的不同，學校在抉擇不同型別的產品、不同專案大小的時候會選擇的合作方不同，對於企業而言需要針對不同的產品品類來選擇合適的渠道商，搭配不同的運營服務機制才能夠更好的和渠道合作。
當前渠道生態的問題和矛盾
雖然部分渠道商有一定的生態構建目的，但是整體來看渠道生態還是以商業為導向的，所以他們在考察產品的時候一方面會考察本身的效能，另一個很重要的指標就是自身獲取的商業利益。有些時候，在渠道商拿到需求訂單後，優先考慮的是給自己讓利最多的產品，目前市場上的普遍比例是5:5分成。這樣也就形成了部分好產品沒人要的奇怪現象，畢竟好產品的研發需要成本，在渠道介面上的競爭力很低。
並且已經透過渠道商進入學校的企業，因為渠道分成高昂的原因，利潤空間有限，後續在產品研發上的動力嚴重不足，導致了整個資訊化生態的產品迭代速度放緩。進入了渠道的惡性搏殺階段，而忽視了產品本身的研發、升級及服務。
渠道商企業自身也認為缺乏資本價值，不存在被併購或者上市的可能性，所以每年營收餘額會直接分給整個團隊，期間要扣去企業所得稅和20%的個人所得稅、再加上團隊及人員薪資、商務費用等，落到自己手裡就沒有多少了，這類企業普遍利潤都會非常低。
所以整體來看就構成了一個很奇怪的現象：企業本身利潤不足研發動力低下，渠道商沒有獲得足夠的商業收益，學校介面購買到的產品力也有待提高。
並且對於部分單純的渠道商來說，他們是靠著和部分院校建立的渠道關係生存，關係一般是積累在創始人手中，這個時候創始人本身的渠道能力和天花板就決定了公司發展的上限，所以很多時候這種公司的運營就一直處於作坊式的狀態，很難有所增長。市場整個渠道體系分散度極高。
產品概況：上游大廠佈局、高校應用漸入深水區經歷了教育資訊化20年的發展，高校資訊化已經經歷了寬頻、硬體、軟體的整個發展歷程，資訊化應用也從最初的學校管理、安防、門禁、一卡通向著高校最核心的教學環節邁進，並且隨著2018年4月教育資訊化2.0的提出，整個高校資訊化市場進入了快速發展的時代。在整個高校產業鏈中，上游是重資產賽道，門檻高，市場議價能力強，產業鏈中游是重服務、重渠道的賽道，行業門檻低，市場分散。
佈局生態、大廠相繼入局
當年微軟推廣office軟體系統時，首先成立了高校企劃部，將產品向全球高校進行捐贈，並且配備了專案經費、賽事、培訓等一系列的舉措，短時間內就將整個office生態在高校內做到了普及。當一批一批大學生就業，遇到了辦公場景的實際問題時，用office來解決就成了首選，所以office順利佔領了企業級市場。相繼的後來谷歌推廣安卓系統時，佈局開發者生態用了同樣的操作方法，直接佔領了很大的開發者資源也就相應產生了足夠豐富的應用，使得安卓生態更加繁榮。
各大中國企業如阿里、騰訊、商湯科技、科大訊飛等入局生態也有著類似的目的，推廣自身的雲計算等、語音識別等AI、大資料產品，為了構建生態來爭奪高校資源。（2017年騰訊0元中標了廈門市雲服務系統也是類似的目的。）
在整個高校資訊化產業鏈中，大廠在產業鏈上游扮演者重要的角色，一方面提供儲存、網路、硬體等重資產、技術密集型的產品解決方案，賽道門檻極高，整個產業鏈上游市場集中度高，議價能力強。並且隨著大企業將一個個產品、概念對高校進行普及。也就給中游的服務型產品公司帶來了機會。
應用服務進入深水區，市場分散度極高
無論是國家的政策引導，還是由大廠生態佈局帶來的專案都需要在高校有更具體的落地產品應用，而對於大企業來說，人力成本高、單個專案經費少，承接價效比低。這樣就給中游的很多產品服務商帶來了機會。
在資訊化軟體演進的過程中，遵循著由易到難、由邊緣到核心的規律。最開始普及的產品一定是教務、財務、行政、安防等軟硬體，因為研發難度低，提升效率明顯，是學校購買的首選。在最初階段也就誕生了一批軟體廠商，但是因為本身門檻低導致行業進入門檻低，當一個好的產品被研發出來後會很快的被具有客戶資源和渠道能力的公司進行效仿，市場同質化產品增多後為了進行銷售就會進行價格戰，最初造產品的公司因為本身研發試錯成本高、渠道能力偏弱等原因紛紛出局，這也就導致了市場上創新性不足。
在最初的邊緣軟體產品普及開來之後，資訊化產品進入深水區，如何增加課前、課中、課後的教學效率和資源豐富度就成為了重中之重，而這也是傳統的軟體廠商所不擅長的。因為教學類產品稀缺，市場逐漸由渠道主導變為產品主導，但是因為高校本身學科分散、院校差異、教師學生素質差異等因素，這類教學產品也很難作為標準品進行普及，市場分散度很高。
並且高校本身也存在著諸多的特點：一個是就高校之間在追求差異化競爭，更希望是針對自身的產品設計，所以希望產品是針對自己定製化的。並且課堂已經延續了幾十年，老師沒有資訊化軟體也能進行教學動作，所以學習、嘗試的動力不足，畢竟無論用不用資訊化，課一樣還能上。這也就導致了企業教學產品很難標準化擴張。當然，在高校群體分開來看的時候會有所改善，在高職領域標準品的擴張存在其產業基礎，放在後面討論。
寫在最後：這篇文章主要講解了整個行業的基礎框架和內在邏輯，後續文章會針對高校架構、運作機制、渠道型別、產品演變及案例做更為詳盡的調研及解讀。