年前只剩幾天，學霸君最終沒有熬過2020年。作為曾與猿輔導、作業幫並駕齊驅的三大搜題工具類教育品牌之一，學霸君也曾風光無限。然而發展至今，後兩者早已經成功轉型成為備受資本青睞的行業巨頭，而轉型失敗的學霸君卻只能落得倒閉關門的下場，細數其發展歷程難免讓人不勝唏噓。

作為業內最早的線上教育公司之一，學霸君的倒閉，某種程度上代表了線上教育蠻荒時代的終結。從行業來看，作為導致學霸君倒閉的直接誘因，線上1對1模式目前也已經走到了行業的拐點。而在這種拐點背後，或與1對1模式本就存在的規模與效益矛盾不無關係。

（配圖來自Canva可畫）

線上1對1規模與效益難兩全

從1對1模式本身來看，1對1教學相比班課更加靈活，師生之間互動性更好，老師對學生問題的解決也更具有針對性。另外，在行業發展早期，線上1對1模式沒有太多資質要求（班課對機構資質有要求），相對而言更容易起步、門檻也更低，這也是很多機構競相入局1對1的原因。

但在隨後的發展過程中，線上1對1模式的缺點也日益凸顯了出來。首先，相比班課模式，線上1對1的重服務模式，導致輔導機構的師資成本很高，嚴重擠壓了機構的毛利。比如，相比線上大班課80%左右的毛利，線上1對1機構僅有40%的毛利，扣費一些日常費用之後，機構多半隻能陷入虧損之中。

其次，絕大部分線上1對1機構商業模型沒跑通，存在規模不經濟的情況，這就導致很多機構越擴張越虧損，難以保證持續性。比如，很多1對1機構，很難平衡好師資成本、教學支撐體系以及學員規模之間的關係，所以就出現了機構花錢招來大量學員，卻沒有充足的老師供給的現象，致使其教學口碑日漸崩壞，後續招生難以為繼。

而在線上教育風口之下，很多線上1對1機構在拿到融資之後，又開始瘋狂擴張，更進一步加劇了其財務壓力，資金鍊緊張的1對1機構，很快便在行業的競爭中被壓垮。同時，隨著國家對線上1對1機構的監管趨嚴，此前很多缺乏資質（機構資質、教師資格證資質）的1對1機構又開始面臨監管重壓，加上原本規模與效益之間的矛盾，又進一步加速了1對1機構的行業洗牌。

行業出現拐點倒逼洗牌加速

經過幾年的行業大戰和市場洗牌之後，如今資本對線上1對1模式的態度已經越來越明確了，即不再將擴張規模當做第一要義，而是將單位效益放在了首位。而在這種變化背後，或與行業目前的發展現狀不無關係。

早在學霸君倒閉之前，行業內已經有學霸1對1、理優1對1、海風教育等多家知名1對1機構倒閉在前了。而在這些倒閉的1對1機構（包含學霸君）中，還有不少還是行業中的佼佼者。

拿學霸君來說，最早學霸君主營拍照搜題產品，和猿輔導、作業幫起家的產品相仿。在憑藉題庫工具積累了最早一批流量後，學霸君發現做題庫工具不夠，只有做線上教育才有未來。

於是，在2016年學霸君推出了“1對1”線上教育課程，並在此後一直將其作為主營業務。在最風光的2018年，學霸君線上1對1的營收曾經做到了月營收上千萬，並在當年創造了年流水破10億的記錄。但這種風光並沒有持續多久，在急速的擴張之後，學霸君開始頻頻爆出經營風險，多地機構開始處於關停狀態。

與此同時，另一家線上1對1機構海風教育，也在2019年宣佈裁員三分之一，並與另一家線上1對1機構輕輕家教宣佈合併，到今年海風教育的多地機構也開始紛紛倒閉關停，創始人也被法院限制高消費。

而在大批機構倒閉之後，資本對線上1對1機構的態度，也發生了極大的改變。以掌門1對1為例，它在拿到融資之後，迅速更名為掌門教育，對外也不再強調“1對1”的標籤了。

作為今年唯一獲得融資的線上1對1機構，掌門教育更名背後，很難說這其中沒有資本的意志。而已經跑通模式的線上1對1品牌VIPKID，也在拿到最新一輪融資之後，推出了主打班課教學的大米網校，開啟了班課教學。

從行業來看，無論是機構的轉型還是資本態度的改變，都證明了過去燒錢擴張的路子已經走不通了，線上1對1已經到達了新的歷史拐點上了。

線上1對1機構的未來將何去何從？

那麼，線上1對1機構的未來將何去何從呢？要回答這個問題，還需要結合行業的情況來分析。

從行業來看，目前的線上教育機構中，可以大致分成兩大派別。一派是傳統機構孵化出來的如新東方線上（新東方）、學而思網校（好未來）等線上機構；另一類是跟誰學、猿輔導、作業幫、VIPKID、掌門教育等為代表的新興線上網校。

而在這諸多的線上網校機構中，其教學模式要麼採用的是“大小班課+1對1”複合模式，要麼採用的就是班課模式。前者的代表性機構是新東方線上、學而思網校、掌門教育、VIPKID等機構；後者的代表性機構是跟誰學、作業幫、猿輔導等新興機構。

從這些機構的情況來看，班課仍是當前線上教育機構主流的教學模式，但這並不是說線上1對1模式就全無價值了。畢竟，體量龐大如好未來、新東方，也都在其線上機構中保留了線上1對1模式，可見線上1對1模式還是有可取之處的。

反過來說，對於盈利能力不足的線上1對1機構來說，借鑑班課模式也未嘗不是一種新發展思路。比如，轉型班課之後的VIPKID，就取得了不錯的成績。相關資料顯示，VIPKID在拿到融資轉型大班課之後，很快便實現了扭虧為盈。在今年早些時候VIPKID對外發布的報告中提到，今年1月至6月其單位運營利潤UE首次為正，90%的渠道首單實現盈利。這主要在於大米網校大班課帶來的豐厚毛利，極大地拉昇了其總體盈利能力，進而使其擺脫了低毛利的困局。

由此可見，將班課作為一種補充，對解決當前1對1機構的虧損問題，顯然是有幫助的，這也為其他線上1對1機構，也未嘗不是一種可供借鑑的辦法。此外，向高階化轉型也是很多1對1機構的另一種解決問題的辦法。

過去線上1對1機構最大的軟肋，在於其招生、師資等方面的成本過高，導致其獲得的收入難以有效覆蓋掉其支出的成本，而1對1機構走高階化路線之（例如精銳教育）後，這一問題或有望得到解決。

首先，走高階路線之後，1對1機構可以面向更高淨值人群，推出精品教學服務，從而提升單個使用者的付費金額，這對其改善收入低難覆蓋成本的問題大有裨益；其次，在師資端透過嚴格篩選名師、提升服務質量，也有利於1對1機構積累口碑和品牌美譽度，這對其擺脫低端市場惡性迴圈的機構廝殺也非常有幫助。

總之，這兩種方向目前都已經經過了機構驗證，未來都有可能會成為1對1機構轉型的方向。至於具體兩個方向哪個會成為主流，則仍有待時間去檢驗。