每個心向學術的學生都希望找優秀的導師，導師也想培養出優秀的學生。在如今紛繁複雜的學術圈，如何處理導師與學生的關係成了許多科研人的心頭病。許多年輕導師面對學生苦於實驗、問題頻出時也會自我懷疑，究竟怎樣才能做一位好的學術導師？現在，我們可以向2012年諾貝爾化學獎得主羅伯特·萊夫科維茨（Robert J. Lefkowitz）取取經。半個世紀以來，他的實驗室走出來數百名優秀的學生，因此他總結出一些心得。本文給出他的10條建議，僅供參考。

撰文丨羅伯特·萊夫科維茨（杜克大學醫學院教授）

翻譯丨王威（哈爾濱工業大學（深圳）教授）

羅伯特·萊夫科維茨（Robert J. Lefkowitz，1943-）

我的職業生涯最有意義的一部分，是能夠指導年輕學者，並看著他們成長。我已經指導了200多名學生（trainee），其中很大一部分人在學術界或工業界功成名就。許多學生取得了重要的研究獎項，甚至有一人榮獲了諾貝爾獎。因此經常有人問我，你是怎麼做到的？你能培養出一代又一代傑出科學家的秘訣是什麼？

多年來，我也很困惑，不知道怎麼回答這種問題。我沒什麼變成成功導師的秘方。事實上，在我管理自己實驗室的頭二十年裡，我幾乎從來沒有考慮過這個問題。洋基隊的傳奇捕手尤吉·貝拉（Yogi Berra）曾被問及他在擊球時想的是什麼，他的回答是：“你怎麼能一邊想一邊打球呢？”這正是我對帶學生的感受。我當時並沒有思考如何指導學生的事兒——只是在專心研究，並試圖帶領實驗室裡的學生們和我一起攀登而已。

不過這些年來，我也越來越在意指導方法。這裡既有成功的經驗，也有失敗的遺憾，以此積累了我人生的智慧。我並不會自以為是地認為我的方法是唯一正確的，但這些方法確實最適合於我。在用半個世紀的時間指導了數百名學生之後，以下是我對如何做一個好導師的10條黃金法則。

01 因材施教

每個學生都是不同的。有的人需要多一點的鼓勵，有的人則需要你時不時的踢一腳。因此，我總是對不同的組員定製不同的指導風格。這意味著我有時需要來個變招，直到找到適合每個組員的方法。顯然，這種定製化的策略需要我對每一個組員都非常瞭解，所以我們之間的每日閒聊對我來說可不僅僅是簡單的寒暄，而是被我當成一次重要的機會——我能夠一窺組員內心世界，去了解他們每個人的故事，瞭解他們為何工作，因何熱血沸騰。

指導學生的方法也需要契合導師的性格。對我來說有效的策略，可能對別的導師並不適用。就以我本人來說，我是一個喜歡社交的人，享受與組員的面對面會議，並渴望與他們不斷碰頭。然而，我也認識一些比較保守的科學家，他們也是非常好的導師，但他們可能更喜歡透過電子郵件或者其他書面形式與學生進行定期交流。每位導師都必須找到適合自己的具體方法，這就是為什麼以下的九條規則都是一般性準則，而不是非常具體的規定。

02 鼓勵專注

每當有新人加入我的小組時，我都會在第一天與他們見面，並給出兩條建議，第一條的開場白是：“在咱們組，你的成功取決於四個因素：第一是專注，第二是專注，第三是專注，第四還是專注。”在科研工作中，就像在任何創造性的工作中一樣，一個雄心勃勃的年輕人可能會朝著無數個方向中的任何一個方向前進。而我的主要工作是幫助他專注於那個既有趣又能夠有產出的方向。除了專注之外，其他一切都只是次要的。

當我還是醫學院的學生時，我從一個學長那裡收了一臺舊顯微鏡，上課時會用到，也會用它來在寢室裡複習考試。可是這臺二手顯微鏡實在太破舊了，載物臺的準焦螺旋總在打滑，所以每隔幾秒鐘就會失焦。久而久之，我學會了一個小技巧：將手指放在微調旋鈕上，並施加恰到好處的壓力，就能讓顯微鏡保持對焦。許多年後，我意識到，導師最關鍵的工作恰恰就是以調整顯微鏡的方式來管理組員：透過不斷施加恰到好處的壓力來確保事情走在正軌。

比如，我出差一週回來後常常發現，實驗室裡的某些專案已經跑歪了。也許是因為某個意外的發現讓組員走偏了，做了一堆計劃外的實驗。雖然有時走小路會帶來新的發現，但更常見的情況是把你帶進死衚衕。所以，當我和一個在死衚衕裡打轉的學生談話的時候，我會說：“咱們別忘了這個專案大的方向。問問你自己，你現在所做的事情能幫我們實現這個目標嗎？”透過這種討論，學生通常會意識到自己被一些無關緊要的細節分散了注意力，所以走偏了。在這樣的對話中，我只是輕輕地在微調旋鈕上加了點力，從而確保學生像那臺老顯微鏡一樣保持聚焦。

03 扇起熱情之焰

對第一天加入實驗室的新成員，除了剛剛說的“專注”之外，我的第二條建議是："你可以做任何你想做的專案，只要滿足這兩個條件：第一，你對這個專案非常興奮；第二，我也對你的專案非常興奮。" 這兩個條件不是這個專案會成功的充分條件，但卻是必要條件。科研百分之九十的時候會失敗，專案進展不順利的時候學生也難免沮喪。導師的一個重要任務就是給學生打氣，讓他們能夠度過難關，保持專注。

我的一位博士後在加入康奈爾大學並帶領自己的團隊很多年後向我坦言，在和我一起工作期間，他以為自己做的專案是課題組最重要的專案。然而，當他和實驗室的其他人員聊天時，才發現他們也都認為自己的研究是課題組最重要的專案。而事實上，我和團隊每個人談論他們還處於研究初期的實驗時，我可能的確在那一刻認為每個專案都是最重要的專案。這不是裝出來的——我是真真切切的亢奮，又把我的高漲傳遞給我的學生，扇起了他們的熱情之焰。導師和學生之間的這種共同的暢想，對年輕學子是非常強大的動力，可能會讓他們取得超越自己想象的偉大成就。

但熱情需要用嚴謹來緩衝。我的兩位前導師——美國國立衛生研究院的傑西·羅斯（Jesse Roth）和艾拉·帕斯坦（Ira Pastan）——就是這兩個特徵的化身。傑西是熱情哥：他對我給他看的任何資料都會讚不絕口。相比之下，艾拉幾乎從不興奮——當我給艾拉看資料的時候，他就會質問我有沒有做合適的對照試驗。艾拉可以在腦中輕易列舉出10種不同的原因，來解釋為什麼任何給定的結果可能只是個假象。多年後，當我自己成為導師時，我盡力將傑西的熱情和艾拉的嚴謹結合起來。學生需要這兩種養分才能茁壯成長。

04 教導學生圍繞問題來規劃職業生涯，而非技術

有時，學生學會了一種新技術，然後在接下來的幾個月或幾年裡，甚至在他們的整個職業生涯中，都在尋找那些能夠用上這個新技術的問題，一次又一次。對於科研或者任何創造性領域的職業規劃來說，這都是大錯特錯。隨著時代進步，技術總是在不斷變化和迭代的。因此，導師應該建議學生就重要的科學問題提出全域性性的問題，然後嘗試使用任何必要的技術來解決這些問題。

1985年諾貝爾獎生理或醫學獎得主、生物化學家約瑟夫·戈德斯坦（Joseph Goldstein）創造了“PAIDS”一詞，即“癱瘓型學術研究者綜合徵（paralyzed academic investigator syndrome）”，表示一個學者學會了一小撮技術，然後就只回答可以用這些技術解決的問題。他還創造了另一個我很喜歡的名詞 ——“技術勇氣（technical courage）”，即學者選擇研究一個重要的問題，並致力於學習解決該問題所需的任何技術所表現出的無畏精神。導師的重要使命之一，就是樹立技術勇氣的榜樣，鼓勵學生大膽學習和使用新技術。

05 提倡冒險精神

學生在上實驗課時，通常會做那些已經知道結果的過家家實驗。這種實驗就應該得到某個結果；如果你得到的結果不一樣，那說明你搞砸了。但真正的科學研究恰恰相反：如果你得到了意想不到的結果，那往往說明你發現了一個有趣的故事。不過，對許多學生來說，追求與現有正規化相違背的想法有風險。這就是為什麼當專案進入未知領域時，導師必須鼓勵學生們大膽嘗試。我告訴我的所有學生，每個偉大的科研人員都要有一定程度的“chutzpah”，也就是意第緒語（一種猶太語）裡"厚顏無恥的膽量”的意思。

害怕冒險的研究人員永遠無法發揮其全部潛力。我曾經和一位視覺訊號領域的研究人員共進晚餐，他說他在幾年前就對視覺感受器視紫紅質有了重大發現。但這個發現太出乎意料了，他不禁對自己產生了懷疑，也怕別人不相信，所以遲遲不敢發表。他磨磨蹭蹭地研究了很久，仍然不知道該如何推進。最後，另外兩個實驗室在他之前搶先發表了這個新發現，他卻沒有得到任何榮譽。在這個典型案例中，如果能有一位導師能勸這位科學家臉皮更厚一點就好了。

06 堅持不懈，以身作則

前面我提到，前沿科學研究的成功率很低。因此，要想獲得成功，最好的辦法就是做大量實驗。然而，僅僅告訴學生要拼命工作才能成功是不夠的。行勝於言，導師要以身作則，樹立頑強努力的榜樣，這至關重要。

每當學生把寫好的稿子發給我，我都會爭取在最短的時間內把編輯好的稿件發回給他們。如果一個學生需要推薦信，那我也會以最快的速度完成。如此快速的回覆是向我的學生表明我高度重視他們。同時也傳達了一個資訊：我希望他們也能同樣快速地幹活。

我聽說有些導師透過監督組員的工作時間來提高團隊工作效率，或者其他亂七八糟的方法。在我看來這是徒勞無功，只會讓學生感到壓力山大。讓學生堅持不懈、努力工作的最好方法，是導師自己要樹立行為榜樣。

07 讓組員成為專案的主人

當人們成為自己工作的主人翁時最有動力。因此，我希望我團隊的每一個人都覺得是他們在追求自己的想法，而不是在為我或其他人打工。比如，當我每週與我的學生開會時，我從來不會對他們說：“好吧，基於這些資料，你接下來應該做這個，然後做那個。”相反，我會問他們自己覺得什麼方向值得探索。當我聽到一個讓我也感到興奮的課題時，我會說：“哇，不錯，這個課題很有趣啊！”這樣一來，學生們都在努力推進他們自己的專案，而我的角色只是引導者和拉拉隊員。

有的導師會為實驗室成員列出每天的辦事清單。我必須承認，那些有能力能給一整個實驗室寫出詳細日程表的人實在是太厲害了，但在我看來，這種指導沒什麼用。當學生被人這樣微管理（micromanage）時，他們無法對自己的專案產生主人翁意識，反而會損害他們的積極性，也無法成長為具有獨立思考能力的科研人員。雖然擅長微管理的導師也偶爾能培養出成功的學者，但由於他們在成長過程中從來沒有被允許張開翅膀自由翱翔，因此也沒法學會開闢新的專案。

此外，即使這種被微管理的學生在導師的密切指導下取得了良好的進展，他們也毫無自信，因為成功並不源於他們自己。

08 訓練講故事的能力

我原來的一個臨床導師莫蒂默·貝德（Mortimer Bader）是一位傳奇人物，他曾是西奈山醫院的一位主治醫師，他常常要求醫學生對某個臨床病例想出許多種不同的解釋。“很多人認為資料本身就可以講故事，但這純粹是胡扯。”貝德會說。“資料只是資料。而故事是你在資料上創造出來的。”

貝德的這種洞見對我作為臨床醫生的職業發展至關重要，對我作為一個科研人員的成長更是受益良多。當我與學生開會時，我不僅希望他們向我展示他們的資料，我還希望他們講一個故事來解釋他們的資料。如果學生能講出不止一個可能的故事來解釋資料，並提出接下來的研究方案，那就再好不過了，因為這對於分辨哪種說法更接近真相來說十分有用。

正因如此，我喜歡給我的組員講以前成員的故事，以及當年進行的某些研究如何與目前正在進行的實驗扯上關係。這種歲月的故事會讓組員們更瞭解手頭的實驗如何融入該領域研究的大方向，也能讓他們深受鼓舞，倍感興奮。

09 開開玩笑，have fun

幾年前，我與一家制藥公司開了一次電話會議談合作。當時我和課題組四位年輕的博士後一起與公司的四五位科學家交流。公司科研團隊的領導在電話中首先發言：

“OK，萊夫科維茨教授，讓我來介紹一下我的團隊。坐在這裡的是我們公司化學部主任卡洛斯，還有分子篩選部主任尼娜......”

當我聽到這些介紹時，我當場就決定要勝過他一籌。雖然我的四名年輕博後沒有任何頭銜，但電話那頭的製藥公司的人並不知道這一點。於是，輪到我發言的時候，我就瞎扯起來：

組員們聽到我用這些花裡胡哨的頭銜介紹他們，紛紛開懷大笑。幸好這只是一次普通的電話會議，而不是影片會議，所以電話另一端的人看不到我的博士後們都在努力憋住笑。這太有趣了，而且我的小組成員們丟擲了很多有創意的想法，會議也收穫頗豐。

10 尊重你自己的導師

每個人都需要指導，就算你是經驗豐富的導師。因此，與過去的導師保持緊密聯絡是很重要的。當你有指導學生的問題，或是職業困境，都可以向他們請教。多年來，我常常和我的導師們討論各種問題，有的時候是在全國性的會議上找到他們，有時只是隨手給他們打個電話。反過來，我的組員現在已經也成為了導師，他們也會定期給我打電話，討論與他們課題組有關的各種問題。

帶學生，並不只是你和組員共度幾年光陰這麼簡單。就像做父母一樣，導師是一個終身職業。我很願意和過去的組員們敘敘舊，並在他們職業生涯的不同階段提供我力所能及的幫助和建議。

我現在已經老了，有幾百個學術子女（即我實驗室以前的學生），可能還有幾千個學術孫子和曾孫（即我學生的學生）。參加會議的時候，我喜歡和我的學術家族成員們閒聊。看到我的組員們正在從事的激動人心的課題，以及他們將火炬——包括我關於如何作導師的理念——一代代相傳，我由衷欣慰。

作者簡介：羅伯特⋅萊夫科維茨，美國生物化學家、醫生，杜克大學James B. Duke傑出醫學教授。萊夫科維茨因在G蛋白偶聯受體方面的工作，與他的學生布賴恩·科比爾卡（Brian Kobilka）共享了2012年諾貝爾化學獎。本文節選自他的新書A Funny Thing Happened on the Way to Stockholm: The Adrenaline-Fueled Adventures of an Accidental Scientist。

原文連結：https://www.insidehighered.com/advice/2021/01/26/nobel-laureate-shares-10-rules-being-effective-mentor-young-research-scholars