失敗管理。我們為什麼要花時間要研究失敗？因為自從卡內基開始，成功學就成了一門顯學。但坦率的說，我不太相信這成功學，我覺得研究失敗比研究成功更有意義。

因為我認為成功中我們看到的所有的必然其實都是偶然，而你從失敗中我們看到的所有的偶然其實都是必然

失敗的必然

最近很流行一個詞叫“刻意練習”，啥是“刻意練習”的？我覺得本質上就是避免犯錯誤，從寫字寫不好到寫得好，從做事做不好，到做的好，都是刻意練習，遠離失敗。我們換句話說，其實失敗是人類各種出發的起點，只不過人在長大之後開始做事了，他往往會注意到身邊的成功者，而不自覺的會忽視身邊的失敗者。這是因為失敗者會成為落伍者，你不容易關注到他。而成功者永遠在你前面，你容易觀察到他們落伍者身上的寶貴的教訓常常被我們忽視。

我們要有一個認知，把一部分精力從成功者身上移開，轉向那些失敗者，複製成功者的所作所為，不一定會讓你成功，但是避免失敗者的做事套路，一定可以增加你的成功機率。

前幾天一位投資人所謂“不投資60後”的事情，在網上發酵了很久，我只是關心為什麼50歲之後開始創業的人那麼少，而成功者更少。最近像褚時健、鄭俊懷這些先生們，他們都開始二次創業，都60歲以後，所以很容易給人感覺到老了，還有機會去成功。

但實際上你深入去研究的話，老了創業的人做不成功的更多能夠成功者其實是寥寥無幾的。我就是想知道這邏輯是什麼。毫無疑問，你如果研究雷石東老年創業成功的案例，它是非常有意義的，但是這個意義很有限。因為雷石東的一些成功的經驗，事後看起來好像很符合邏輯，充滿了必然性。

但如果你回到原來的場景，他能夠選擇這樣做，完全是偶然。而你研究那些失敗的老年創業者，它失敗的過程裡面蘊含了大量的必然性，每一個失敗者可能都有它特殊的場景，但是你穿透這個場景，你就可以看到很多共通的邏輯。

舉個例子，年紀大的人，他吸收新知識的能力是不斷下降的，據說這人的年齡每增長5歲，他學習和吸收新知識能力就打一對摺，文稿裡的圖示，是關於年齡和人對於知識的吸收能力之間的關係，它是一個反比的關係。

如果一個人在25歲的時候，他吸收知識的能力我們定義為1，之後每過5年這個能力就打一個對摺，比如到了30歲，它能吸收能力就變成了0.5，到了35歲又過5年，0.5再乘上0.5，0.25也就變成了1/4。

一個人到了60歲的時候，它吸收新知識的能力會降到他25歲的時候能力的1/128。坦率的說，如果我今天是25歲，你跟我講有這樣一個反比關係，我肯定不信。因為25歲年齡狀態，他身體狀態各方面都很強，你讓一個25歲的人相信人的能力會打折這麼多，一般不容易。

年過50，人生閱歷會告訴，打折這事太正常，因為年齡到了你有了切身體會，你現在說學習新知識的能力，只有25歲的1/40了，我會信。所以很多事情其實就是閱歷所帶來的。那麼你有了這個認知基礎，再回過頭來去說剛才老年創業者失敗案例，你就會發現絕大多數的失敗者其實他都沒有想到自己。

其實吸收心智的能力是慢的，思想是僵化的，可能他犯的錯誤自以為是。

所以如果不能在團隊中，老年人配上更有直接消化新知識能力的人，不能塑造出更好的消化心智，處理心智的一個機制，他的失敗就是必然的。作為老年的創業者，一旦認識到必然性，他的行為和沒有認識到這個必然性是不一樣的，這個就是所謂導致人失敗的一個瓶頸。你進行這種老年人創業的失敗分析，它就有意義。

所以回到最開始說的，當我看到所謂“不投60後”的這種說法的時候，我覺得即使朱嘯虎真說了類似的話，也沒什麼問題。因為50歲之後，創業成功的風險確實非常大，無數的失敗案例，你如果解析的話，它背後的邏輯都說明這一點。

覆盤“最壞時刻”

除了這個之外，研究失敗案例還有另外一層含義，你深入研究失敗，其實好比你在經歷著一個人的最壞的時刻，很多時候決定很多事情成敗的，不是風平浪靜時候的那些常規的做法，而是在最壞的時刻人是怎麼處理問題的？

人是採用什麼招法，然後哪些招法就是敗招，經歷100個普通的決策，普通的事情，借鑑價值，我個人覺得都不如經歷一次最壞的時刻，看一看最壞的時刻你是怎麼出敗招的。

瞭解那個邏輯非常重要。真正讓一個人得到能力提升的時候，不是順境是逆境，贏10次都不如輸一場。勝利的時候，人更多的感受到的是喜悅和風光，而失敗的時候是真正能讓人學到東西的，讓人正視自己不足的時刻，那個時候人才會識別和處理你關鍵細節的出招，你的那些招法。

很多時候能讓一個人成長，讓一個人大徹大悟，讓一個脫胎換骨的就是一場慘敗。當然了，不是每個人都有機會親歷一次刻骨銘心的這種失敗的，但是你依然有機會從研究自己親歷的小失敗，以及別人的大失敗的案例裡邊獲得體會，收穫成長。

上圖是一個失敗因子的發展的邏輯，你可以參考一下，也許會有一些啟發。

失敗案例：“凡士通”

下面我們一起來分享一個案例，我們看看這個失敗是怎麼樣去由小長到大的1908年100年前，凡事中就開始為福特汽車生產輪胎，對於普通的美國人來說，凡事中 Firestone和福特兩這兩個品牌，其實是一個詞，因為福特的車都用菲爾斯頌的輪胎。

80年代的時候，泡沫經濟中日本人最有錢就買了fire送這個品牌，然後緊接著在福特的汽車上面，就出現了四十幾起輪胎爆胎的惡性事件，最後死了好幾十人。

這上圖圖示，開始出現了失敗因子，但是這些失敗因子還沒有大到有力量可以讓菲爾斯頓這個公司崩盤。可是他就像種子一樣，長在培養基上。後來失敗因子它成長的條件逐漸具備了。

99年的時候，顧客不斷因為爆胎，對福特汽車進行投訴，然後死亡人數超過100人。這個時候面對公眾的壓力，福特公司要求凡士通進行調查，凡士通的調查，花了6個月，而且報告明確的說我的輪胎沒問題，有問題的是福特汽車。為什麼？因為福特汽車為了讓駕駛者有更好的操縱感，所以他生產的探索者，完全是按照最小的胎壓值進行設計的。

所以這就讓很多在特殊情況下開車以及特殊的開車的方法，導致了汽車對輪胎承受的壓力超過了最小值的胎壓。於是導致了爆胎，也就是在極端情況下導致了問題。

凡士通希望給外界這樣一個印象，責任不在我，責任是福特汽車。為了能夠表明責任不在我，他2001年他做了一個大的決定，不再和福特相互推諉責任了。直接在北美市場對福特斷供，不再給你提供輪胎了。像福特汽車斷供輪胎這個行為，失敗基因，失敗的種子。

事實上如果你瞭解輪胎行業的歷史，沒有任何一個輪胎企業可以脫離汽車廠獨立發展，更何況離開了福特這種大廠商。所以凡士通的所作所為本質就是自斷後路。如果他在危機公關和聯盟合作上做得好，就可以和福特度過這危機，實現雙贏，根本不會有後邊。根本就不會有固特異這種輪胎的崛起。普利司通一統天下的局面。所以就是因為他沒有處理好，失敗的種子顯性化就變成了一個大失敗這樣的一個案例，他給我們的啟示。

其實我們可以看到防微杜漸有多麼重要。成長的過程中，失敗因子的發展是有一個邏輯的，你需要去解剖這個邏輯。