明明自己已經非常努力，經常為了工作加班到深夜，忙到顧不上家庭、顧不上孩子，可是等到公司晉升的時候，名單上卻沒有你，那一刻的你欲哭無淚、萬念俱灰。相信這樣的崩潰感受，只有經歷過的人才能懂得。

那麼崩潰過後呢，抹掉眼淚繼續加班熬夜、埋頭苦幹、默默奉獻？

顯然，這隻會是下一輪失望和崩潰的開端。所謂，磨刀不誤砍柴工，如果不能搞清楚問題出在哪裡，或許你的升職加薪的夢想也只能是夢想。

又是想辭職的一天

我們忍不住會問，憑什麼是他？又憑什麼是她？為什麼那些我們瞧不上的人，卻在升職加薪的路上，悄悄地走在了我們的前頭？他們究竟做對了什麼？

是的，他們可能誤打誤撞用對了社會心理學，而你卻懵然不知。

當然，我們並不是希望大家都去學習“那些人”身上的投機取巧、偷奸耍滑、蠅營狗苟，最終變成“自己曾經最討厭的人”，而是希望不要因為無知而浪費掉本該屬於自己的機會，因為無知而錯過本該得到的榮耀和生活，因為無知而讓自己始終處在疲憊和崩潰的邊緣。

那麼下面，我們就來看看“承諾和一致”原理的巨大威力。如果能掌握和運用好這一原理，必定能讓你在今後的工作中，少吃啞巴虧，不做那頭累死的老黃牛，不再與升職加薪失之交臂。

普遍公認的社會行為

先來認識一下，什麼是“承諾和一致”原理？

美國作家羅伯特•西奧迪尼（Robert B.Cialidini）在其著作《影響力》中提到：

人人都有一種言行一致（同時也顯得言行一致）的願望。一旦人們作出了一個選擇，或採取了某種立場，人們立刻就會碰到來自內心和外部的壓力，迫使人們按照承諾說的那樣去做，並想方設法地以實際行動證明自己先前的決定是正確的。

早期的許多傑出理論家，如利昂•費斯廷格、費裡茨•海德、西奧多•紐科姆，就把言行一致的慾望看成是行為的一種重要驅動力。

下面，我們具體看看如何將這一社會心理學原理應用到工作中，對領導展開一波心理攻勢。

輕鬆取得公認的一致好評

所謂知己知彼，百戰不殆。我們先來看看單位的領導們，是如何將這一原理運用在人事管理中的，簡直是他們的“必殺技”。

在某個機關單位，到了年底考核的時候，會有一個必經環節叫做“民主推優”的環節。簡而言之，就是要求部門內部召開一個叫做民主評議的會議，由全體職員進行投票，選出大家公認的業績突出、群眾基礎良好的優秀職員。

那麼，如果領導內心已經有確定的表彰獎勵的人選時，又是如何左右這個選舉結果呢？首先，他會提前“做做工作”，包括在更多場合肯定這位職員的成績，給予這位員工更多地拋頭露臉的機會，而最關鍵的一步時，領導會提前地找部門其他職員逐一進行單獨談話，詢問其對那位人選的評價。一般而言，出於基本的禮貌或本著同事間恰當的禮貌，被詢問的人都會從大面上說一些表示讚揚、認可的話。

你可能會說，這些都是官話、套話，能有什麼作用？

你選的並不是你真正想選的

但是你錯了！事實表明，真正到了投票選舉的時候，那位領導單獨談話時專門要求大家評價的同事，會有極大的可能性成為大家公認的優秀職員。

這一招屢試不爽，已經成為領導們慣用的推優方法，被一代一代延續使用。

這究竟是怎麼一回事呢？整個過程都是在大家毫無意識的情況下發生的，而一切看起來又都是大家主動選擇的結果。

這個過程很微妙，讓我們回顧一下：當領導詢問你對某個同事的評價和看法時，你所做的正面評價雖然是出於禮貌的客套話，但是在社會心理學領域裡，就相當於採取了某種立場（即某種承諾），而且這個立場是當著領導的面做出的。這時，來自內心和外部關於言行一致的驅動力和壓力，會悄悄地迫使你不由自主地投出對特定同事的贊成票。

需要注意的是，這一手法非常狡詐，隱含著這樣的內在邏輯：即便是人們出於客套或禮貌做出的“承諾”，也能起到相應的作用。因為馬上就作出相反立場的樣子會顯得很尷尬。

那麼問題來了，當你下次需要作為候選人參加競選時，懂得如何恰當地為自己拉票了嗎？

有時間的話，不妨提前拜訪一下手握選票的同事，順便問問他們對你的評價，或者讓他們為你提提工作上的改進建議，都可能帶來讓你驚喜的效果哦~

當然，必備基礎條件過硬是通關的最大前提，如果做不到業務能力過硬、業績貢獻突出、人際關係和諧等，而盲目擅用此招，可能會起到反效果也說不定呢？！

讓領導為你無條件撐腰

我們有時會見到這樣的例子，有的人本來能力有限，人事關係也不怎麼好，業務水平也就那樣，可是偏偏領導把她扶上了馬，還處處維護和幫襯？這是為什麼呢？如果當初這個人是領導力排眾議才提拔上去的，維護之情可能會更甚。當這樣的人，在工作中出現了非常明顯和低階的錯誤時，領導就像突然失聰或失明瞭一樣，完全看不見，甚至還會努力找到一些理由來證明這個人是很有能力的，毫不吝嗇地咱們和支援。

支援你的每一步

這樣的事情讓我們非常困惑，百思不得其解。

實際上，我們都知道，對於自己提拔的人，領導自己肯定也會有用著不順手的時候，但是“言行一致”的強大驅動力，會讓他一次一次地欺騙自己，以便堅信自選定人一定沒錯。

那麼問題來了，當下次遇到領導交給你負責一個專案，或者擔任崗位，但是你又不確定自己能不能勝任的時候，該怎麼辦？

趕緊接著呀？先幹著，先拿著，先做著，這樣你就是他選定的人了。當領導認定這是他自己做出的選擇或決定後，你只需要放手去幹就可以了。因為，領導會想方設法證明自己的選擇沒有錯。即使你在某些方面出現了一些失誤，但領導反而會處處幫你，給你打圓場，努力證明自己沒有看錯人，甚至當你在工作中取得了什麼成就，可能比他自己取得了什麼成就，都更高興。

當然，這一招的使用還有個秘訣，如果能想辦法讓領導當眾承諾，最好是書面承諾，將會取得更好的效果。

一個立場越是公開，人就越不願意對其作出改變。

最好大家都聽到

這是因為，當眾承諾會進一步增加作出承諾者的內心確信，增強“言行一致”原理髮揮作用的力度，促使其按照之前承諾的內容去行動。

想想看，為什麼在三軍出征前簽署軍令狀？為什麼要讓員工簽署競業禁止承諾書？為什麼黨員入黨前必須手寫入黨志願書並當眾宣讀？為什麼憲法規定法官、檢察官要在任職前公開做憲法宣誓？這一些非常雷同的要求和做法，都有個共同的目的，讓行為人積極地、公開地、經過一番努力後做出一項承諾，選擇某種信仰，從而使“承諾和一致”原理髮揮更持久的作用。

帶出一支嗷嗷叫的團隊

在職場打拼多年的你，可能已經是某個小團隊的負責人，但是在團隊管理上，一直不得其法。要不是團隊成員上進心不足，讓你著急上火；要不就是團隊忠誠度不高，總是出現跳槽或中途退出等問題。

那麼，“承諾和一致”原理可以用在團隊管理上嗎？當然可以。

我們都知道，在國家機關單位中特別喜歡開展一種活動，叫做主題徵文活動，圍繞某個主題撰寫一些心得體會，透過這種方式來對職工開展思想教育。

你可能覺得，這有什麼，都是一些虛頭巴腦的活動，起不到什麼作用的。

還真不是，搞徵文活動並不是白費力氣的工作。實踐表明，它的作用非常顯著，是一種行之有效的思想教育手段。

因為，徵文比賽往往有特定的教育主題。參賽者為了在比賽中勝出，必須圍繞主題儘量寫一些正面的、肯定的、認可的想法，或者去論證某種信仰、選擇、觀點的正確性和合理性。隨之而來的後果是，成千上萬的人以書面形式證明了信仰的科學之處。不僅如此，組織徵文的主體會將優秀徵文刊印出來，甚至讓獲獎作者在宣講會上大聲朗讀，讓更多的人看到。在書面文字的推動下，參加徵文的人客觀上就像選擇了一種立場，便會產生維持它的動機，並努力去踐行它，而看到徵文的人也會受到帶動和感染，加入到行動中去。

眾多實踐表明，把東西寫下來，有種神奇的力量，能讓承諾者更堅定地用行動維護自己的行動。

白紙黑字的力量

你還在等什麼？

如果想讓你的團隊更有目標，更具戰鬥力，朝著目標前進，不僅要幫助成員擬定個人工作目標，還要讓成員將目標親手書寫在紙上，以醒目的方式展現出來，如果能讀出來就更好了，從而建立起對這些目標的承諾感。

一旦在成員心裡種下這顆為了團隊目標奮鬥的小小種子，靠著細心培育，以後定會開花結果。

善於提出“得寸進尺”的請求

在社會心理學領域，又將之稱之為“登門檻效應”，是指當一個主體先接受了一個小的要求後，為保持承諾和行為的一致性，可能會接受一個更大的、更不合理的請求。就如同登門檻時，一級臺階一級臺階往上走，更容易更順利地登上高處。

中國有句古話，叫做“蹬鼻子上臉”，也是類似的道理。在通常的觀念裡，這是個貶義詞，是指那些貪心不足、不知好歹的人，會遭人討厭。

“登門檻效應”來自於美國社會心理學家弗裡德曼與弗雷瑟於1966年的現場實驗。實驗結果證明，如果一開始就提出一個較高較難的要求，人們一般都會拒絕。但是如果先提出一個較小的、不用費多少力氣就能完成的請求，等請求實現後，再逐步提出更大的請求，一步一步地推進，往往最後能接受一個很大的要求。

拾級而上

當然，我們並不鼓勵大家運用“登門檻效應”去向同事、朋友毫無廉恥的索求。但是，這一效應的確可以使用在一些非常積極的場景下。

比如，為團隊制定計劃時，依據團隊成員的個人素質和能力，制定一個個具體的小目標，使成員能夠在努力之後就能達到。有了成就感，再逐步提高要求，鼓勵團隊成員逐步向更高的要求邁進，這樣不至於因為團隊目標過高，而減弱團隊成員奮鬥的信心。

同樣，這樣的道理也應用在自我成長路徑規劃上，制定合理的目標，一步一步實現，要比面對一座永遠也攀登不到封頂的高山，能給人更多的勇氣。

此外，對於一個雖然前景非常可觀，但是現階段可能因耗時持久、資金需求比較大、人力要求又比較多等因素，導致如果直接向領導彙報，一定會被pass的專案，你可以將它分成若干個小專案，逐個向領導提出建議，將大目標分解成小目標，或許領導會更容易透過你的方案，也會在一步一步的成績中，最終認可你的工作能力和業績，升職加薪也就不再是難題。

送領導一頂“高帽”，讓你的方案秒過

行為認知學認為，我們對他人的看法是透過觀察其行為得來的。俗話說得好，不要看一個人怎麼說，而要看一個人怎麼做。同樣地，他人對我們的評價，可能也是基於觀察我們的行為而得出的。

一個微妙的場景就是，即使他人對我們作出和我們本身不太相符的評價時，我們可能也會受到影響，進而認為自己確實是那樣的人，就會自然而然地遵從一整套與這一全新自我形象相一致的要求。

比如，以這樣的句式開頭：

“像您這樣慷慨大方的人，肯定會...”，於是你借給一個不怎麼要好的人1萬塊錢；

“像您這樣體恤員工的人，肯定會..."，於是你輕易通過了一個員工福利方案；

"像您這樣熱心公益的人，肯定會..."，於是你毅然向慈善機構捐贈了一筆錢。

這些，我們可能也曾碰到的經歷，似乎說明了一些問題。當別人對我們做出某種評價時，我們可能會被“迷惑”，認為自己就是那樣的人，進而做出與這個人設一致的某種行為、決定或選擇。有的人將其稱之為“戴高帽”或“立人設”。

有的時候，我們辛辛苦苦做出的方案，之所以沒有透過，並不是因為方案不好，或者公司缺那點兒錢，而是因為我們差了一個時機，或者正好領導心情不好，又或者領導就是單純沒想好。

這時，你需要做什麼呢？你需要給自己加點油，給領導加把力。怎麼加呢？

結合你的方案，找到與之對應的人設，把這個人設毫不猶豫地送給領導，然後就靜靜等待奇蹟的發生吧！一旦領導接受了你送給他的“高帽”，他會很樂意配合你完成所有事情。

好了，今天的分享就到這裡，下期見！

以上，你學會了嗎？