美國心理學家馬斯洛提出：人在滿足了生存、安全的需求之後，就渴望被尊重，希望人格與自身價值被承認。

1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和慾望。人類不會安於底層的需求，較低層的需求被滿足之後，就會往高處發展。滿足生理需求之後就追求心理滿足和社會認同，之後就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。

人人都愛面子，這也是維護自尊，渴望別人尊重的需要，是人自重地表示。交談中惡語傷人，會極大地傷害別人的面子；交際中冷落別人，也會使人感到丟了面子；在批評時，把人批得體無完膚，在談判時使對方無言以對，或處處感到被操縱，都會使人感到丟了面子。當人們感到丟了面子時，他會固執己見，決不退讓。在這種情形下，人們考慮的不是問題的對與否，而是盡力維護自己的觀點。人們覺得面臨的是對自我的進攻，而不是對客觀認識的分歧，這樣他的側重點就是抵制進攻和伺機反擊。他會採取針鋒相對的辦法使對方也感到難堪。

領導者經常面對的不是懷有敵意的挑釁，而是各種不同型別性格的人，他們需要理解、尊重。領導者的工作就是表現好的，批評不好的。而批評是最容易刺傷別人自尊心的，面子的問題也更突出。“三明治策略”、各種間接的委婉的批評方式都為的是減少對別人的傷害。避免破壞性的批評，顧全對方的面子，是使談話目標趨向一致的有效方法。如果不顧對方面子地批評，就可能會出現你的觀點愈正確，愈切中要害，他愈不接受的情況。

IBM創始人老沃森一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂於同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現--這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天我們還可以聽到關於沃森先生的故事，而且這些故事已經成為這個卓越企業的文化組成部分。如“不關門”制度、俱樂部、簡單化、佈道、狂歡以及培訓等等。

他的繼任者小托馬斯？沃森在《商業及其信念》一書中講道：“IBM經營哲學的大部分都集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。儘管這只是一個很簡單的理念，但IBM為了實現這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子裡就已經根深蒂固了。”沃森又說：“我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發人們的熱情的，我們早先強調人際關係並非受利他主義的影響，而是出於一條簡單的信條--如果我們尊重員工，而且幫助他們自尊，這將會使公司的利潤實現最大化。”

“超人”李嘉誠有今天的財富及成功，同樣與他管人用人的成功也是分不開的。他的“以人為本，仁愛治企”也是所有管理者紛紛效仿的地方。在李嘉誠企業內部形成了一套完整的管理制度，但在嚴格的制度之下，講究東方的人情味，讓員工在企業中有一種歸屬感和凝聚力，尊重員工、理解員工、關心員工，並注意引導員工。“管理一間大公司，你不可以樣樣事情都自己親力親為，首先要讓員工有歸屬感，使得他們安心工作，那麼，你就首先要讓他們喜歡你。”

多數領導者都有這樣的經驗，表揚時應該大造輿論，讓更多的人分享成功的喜悅，同時儘可能用書面形式如獎狀等，以延長表揚的喜悅和影響。但批評時，則大多單獨進行，同時在起到提醒注意的作用後，儘可能消除其產生的不愉快的心理影響。艾科卡引用別人的話說：“假如你想表揚一個人，用書面；如果你想批評一個人，用電話。”這也是給別人留面子的做法。不在第三者面前，尤其是不在集體或對他有特殊意義的人面前批評一個人。隨意在別人面前批評人，是最容易傷害人的。

心理學家告訴你：領導尊重員工，顧全員工面子是最好的表現，以下幾點供參考：

1.顧全員工面子。透過溝通、批評與自我批評，去維護和提高雙方的自尊，這才是成功的標準。

2.保護員工積極上進的熱情，維護員工的自尊心，激發員工的工作熱忱。

3.如果不慎傷害了別人的面子，應儘可能予以挽回。做必要的解釋、道歉，及時進行溝通，真正弄清他在想什麼，採取必要的解決措施。

管理者既要嚴格管理，又要關心人、理解人、尊重人；既要加強思想教育，又要耐心說服，講清道理，這樣才能真正調動員工的積極性。

尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。我想這才是每一個員工真正想要的獎勵。