將自己想要的東西列出優先順序
眾所周知，在多數社會環境下，順序就代表了一種秩序，代表了一種主次排列和地位上的差異，這是人類進化中產生的一種重要生存方式，也成了一種突出重點的基本運作方式。關於這一點，做人做事都是一樣，做人要懂得把握好各種不同的社會關係，要懂得優先選擇和哪些人進行交往，要懂得優先關注哪些人力資源，列好順序有助於人們獲得更為優質的人際關係。
做事同樣需要順序，在人們面對的各種大小事務中，有重要的事情，也有次要的事情，想要突出重點，就需要抓住那些重要的事情，而最直接的方式就是設定一個合理的順序，透過順序安排來強化對事物重要程度的劃分，透過順序設定來強化對事物的認知，而這是設定順序或者說設定秩序的一個重要目標。
一般來說，出色的時間管理者和優秀的執行者都會事先設定一個優先或主次順序，然後按照順序做事，確保自己能夠將最重要的任務先完成，能夠最先實現最重要的目標。這種優先順序往往和事件或者任務的價值、影響力有關，價值越大、影響力越大的事情越是要優先解決，那些價值相對不大、影響力也不大的事情則可以適當放到後面。
列出順序的方法有很多，常見的有時間四象限法和六點優先工作制。時間四象限法是著名管理學家史蒂芬·柯維提出來的，他把工作任務按照重要和緊急兩個維度進行了程度上的劃分，並劃分出四個象限：既緊急又重要，重要但不緊急，緊急但不重要，既不緊急也不重要。
第一象限中包含了緊急而重要的事情，這類事情價值很大、影響比較深，因此需要儘快完成，工作者不能拖延和逃避；第二象限中的事情很重要，會對個人產生很大的影響，但是並不急於一時，工作者可以花時間慢慢研究，等到時機成熟再做，或者等到積累足夠的資本和力量再執行，在面對這類事情時，人們需要做好充分的計劃；第三象限中包含的事件大都是一些緊急但不重要的事情，這些事情來得很急，讓人產生了很大的緊迫感，實際上，它們幾乎沒有太大的價值，屬於可做可不做的那一類，如果沒有什麼特別的要求，可以不用花費時間去完成；第四象限的事件大多是些瑣碎的雜事，既沒有時間的緊迫性，也根本不重要，從某種程度上來說，這一象限中的事情既不重要也不緊急，幾乎沒有任何去做的必要，通常就是一類無關痛癢的瑣事，是一些沒有太多價值的事情，容易給工作者造成時間、精力、資源的浪費。
通常一個員工在上班之後，很快就會面臨幾件需要處理的事情，比如一進辦公室就接到上級指示，10天之後將有大客戶來公司開會；同事突然暈倒在樓道內；打電話讓馬上要登機的同學幫忙帶一點兒化妝品。其中“接到上級指示，10天之後將有大客戶來公司開會”，這屬於重要但不緊急的事情；“同事突然暈倒在樓道內”屬於緊急且重要的事情；“幫忙帶一點兒化妝品”屬於緊急但不重要的事情。
時間四象限法對人們所要處理的事情進行了合理而精確的劃分，將相關內容劃分成為四個象限，即馬上做、計劃做、授權做及減少做四個部分，這四個部分實際上對個人重點工作的把握進行了有效規範。通常情況下，工作者和執行者應當堅持先重點做好第一象限、第二象限內的工作，這些工作的價值更高，對個人生活和工作的影響更大。如果進一步進行分析，就會意識到人們應該儘可能地把時間花在重要但不緊急（第二象限）的事情上，原因很簡單，人們可以對那些面臨的或者潛在的重要事情提前制訂計劃，避免事到臨頭（緊急事件的發生）才去處理。多數人會認為應該將大部分時間用於解決那些重要且緊急的事情，事實上人們更應該將65%~80%的工作時間用在那些重要而不緊急的事情上面，這樣才是真正把握住了生活和工作的重點。
六點優先工作制是時間管理大師和效率大師艾維·李發明的，當美國伯利恆鋼鐵公司總裁查爾斯·施瓦布在向艾維·李諮詢求助管理方面的問題時，艾維·李提到了這一工作方法，主要是說工作者提前將每天要做的事情或者追求的目標寫出來，最好是選擇出6項最重要的工作或6個最重要的目標，然後分別用“1”“2”“3”“4”“5”“6”按照事情的重要性進行排列，最重要的工作排在第一位，之後依次類推。
工作者需要安排好時間，然後竭盡全力先完成標號為“1”的工作任務，之後開始做標號為“2”的事，只要時間允許就可以一直做下去，如果做不完6件，就需要推到第二天去做，同時要根據事情的緊急重要情況與第二天要做的事情一起進行合理安排。如果做完了6件事，則可以在當天選擇做其他一些次要的事情。六點優先工作制實際上就是一個比較典型的抓重點的工作模式，透過對重要事項的羅列，工作者可以更加明確自己一天的工作任務是什麼，可以明確自己應該以什麼為優先。
無論是時間四象限法還是六點優先工作制，最重要的還是應該提前做好規劃，工作者和執行者可以先將所要做的事情全部列出來，然後進行分類和劃分，看看什麼事情是最重要的，什麼事情需要立即完成，什麼事情是次要的，可以暫緩，然後按照重要性一直往後排列。為了避免自己遺忘和混亂，最簡單的方法就是選擇用紙筆記下要做的事。用筆記下相關的事情不僅可以強化人們的執行意願，還可以保證人們的工作形成一個比較正式的規劃。
避免在那些無關痛癢的小事上浪費太多時間
有些科學家曾對個人的時間安排和分配進行分析，得出了一個結論，那就是在以40年工齡為標準的狀態下，多數人的工作時間只有3.3年。按照他們的說法，“每天睡覺8個小時，那麼40年將花費13.3年的時間；一日三餐將花費2.5個小時，那麼40年將花費4.2年的時間；每天的交通上要消耗1.5個小時，40年的時間將花費2.5年；每一天的電話花費1小時，40年的時間裡會用掉1.7年；每天看電視和上網花費3個小時，40年花費5年；同樣的，40年裡看報和聊天將會花費5年時間；刷牙、洗臉和洗澡會花費1.7年；休假、身體不適、情緒不佳會花費3.3年”。
最終的結果令人吃驚，卻也在意料之中，畢竟每一個人的時間安排並沒有平時所認為的那樣充實，而這麼少的時間也從反面為每一個人提了一個醒，那就是要儘量提升時間的利用率，避免時間出現進一步的浪費。
提升時間利用率其實和提升時間利用價值有很大的關聯，時間價值往往是時間利用的關鍵，一個工作一小時的人可能創造的收益和其他人工作一天差不多，而這裡涉及的價值問題可能在於兩個方面：第一，工作一小時的人效率更高，在單位時間內做的事情更多；第二，工作一小時的人所做的事情更有價值，影響力和回報率都更高。換言之，在同等時間內，有的人做的事情更加有意義、有價值，有的人將時間花在一些沒有太大價值的小事上，而這些小事幾乎充斥了每一天的生活。
很多人經常抱怨自己每天都在忙碌，抱怨自己沒有獲得太多的休息時間，如果對這些抱怨者進行分析，就會發現他們並沒有在忙碌中收穫太多的價值，並沒有像其他同樣努力的人一樣獲得成功。就像那些平時很勤奮也很忙碌的員工一樣，他們可能做了很多事情，可能每一天都兢兢業業，但就是無法引起上司的關注。換句話說，他們的忙碌可能意義不大，而原因就在於他們所做的事情並不是很重要，也不具備太大的價值，或許只是一些普通的甚至是無關痛癢的小事。在很多時候，人們會忽略自己工作的本質，會將單純地做事當成自我價值提升的一種形式，而忽略了自己應該選擇更有價值的工作，也許人們會覺得當自己看起來更忙時，更像一個有事做或者事業有成的人，會讓自己看起來更像是家庭生活或者團隊工作中不可或缺的角色。
不過，任何一種工作最終都是需要按照價值來評估的，人們有權利享受生活，有權利打造屬於自己的生活體系和生活模式，但是生活質量的好壞，工作價值的高低，始終都是很重要的因素，人們需要做一些更有意義的事情，這才是決定生活層次和人生價值的主要因素，一個人做得多並不意味著做得好。
對於任何人來說，想要讓自己的生活更加充實，那麼就應當優先選擇價值更高的事情來做，應該將目光重點放在那些重要的事情上，而不是在一些對個人、對生活、對社會影響不大的事情上浪費太多的時間和精力。
比如很多公司每兩三天就要開會，而每次開會都是扯一些影響力不大的小事，如這個月的衛生情況不盡如人意，食堂內伙食的調整，員工工作制服的統一問題，等等，這一類事情雖然也是內部工作的一部分，但是相比市場開拓、客戶服務、產品研發進度、幹部提拔等重要問題無疑要遜色很多。優秀的公司和團隊會將時間用在刀刃上，會盡量將時間用來做重要的事情，而不會在一些不怎麼重要的事情上保持專注。
把握生活或者工作重點的一個很重要的方法就是將目光對準那些重要的事情，而不要在一些小事情上沒完沒了地浪費時間、精力和資源。公司在營銷方面也是如此，一些公司會將注意力放在最重要的一個產品或者少數幾個主打產品上，會竭盡全力研發那些能夠帶來更多利益的產品，而不是在一些沒有什麼市場影響力的產品和服務上費盡心思。
避免被小事情困擾和干涉，這本身就是凸顯重要事項的一種方式，不過很多人可能並沒有嚴格地約束自己必須這麼去做。如果對個人的生活和工作進行分析，就會發現，很多時候，人們都被那些小事情捆綁了，忙著和無關緊要的人應酬，忙著執行一些無關緊要的任務。由於缺乏明確的合理的規劃，很多人都本末倒置，將很重要的有價值的工作丟在一旁，選擇做那些小事情，這樣無疑破壞了工作的效能。現如今，越來越多的組織機構和個人將高效能當成工作的一個重要標準，管理大師彼得·德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書中對效率和效能做了一番解釋，“效率”是“以正確的方式做事”，而“效能”則是“做正確的事”。在各個工作選項中，重點把握那些很重要的事情，就是“做正確的事”。
需要注意的是，做大事，做要事，並不意味著對小事情不聞不問，並不意味著忽略那些不怎麼重要的小事，而是要求做好時間的有效管理。由於小事情分散性強，還兼具突發性和意外性，讓人很難做好計劃，並且容易破壞自己原先制訂的工作計劃。為了避免小事情造成大量的時間浪費，最好的方法就是將遇到的小事情用筆記下來，然後集中起來處理，比如在下班之前專門抽出一段時間來處理所有的小事。這樣就可以儘可能地節約時間，避免重要工作受到干擾。
排除那些不重要的東西，剩下的就是重要的東西
在雕刻中有幾種不同的雕刻方式，其中包括陽刻和陰刻，陽刻是將筆畫顯示在某一平面物體之上的一些立體線條，整個雕刻呈現出凸起形狀。陰刻則是將筆畫顯示在某一平面物體之下的立體線條，它主要將圖案或文字刻成凹形。這兩種技法明顯不同，一個是嵌入式的，透過線條勾畫體現出畫面的形態；另一個則是透過去除周邊不必要的東西，凸顯出畫面的形狀，兩種方法都可以烘托出畫的質感和美感。
如果轉換一下思維，就會發現許多人在生活和工作中採取的是“陰刻”的方式，這種方式透過強制性的雕琢來強調重點，可以說大部分人在說話、做事的時候，都是採取這種直接強調、直接突出重點的方式確保強化自己所要展示的內容能夠從其他資訊中脫穎而出。而另外一些人則會採取“陽刻”的方式處理問題，他們不會直接將焦點放在自己要做的那些重要事情上，不會直接對那些重要事情過分進行強調，而是想辦法刪除那些無關緊要的東西，想辦法去除那些與之毫無關聯的部分，這樣就可以呈現出一個立體的內容。
有時候沒有必要或者不方便告訴別人應該做什麼，就完全可以告訴別人什麼不能做，這樣做的目的非常簡單，就是想辦法過濾掉那些無價值的內容，過濾掉那些不重要的內容，剩下的就是想要表達的重點。這一類過濾的方式在很多時候都存在比較強的實用性，在工作和生活中，想要過濾其他無意義的內容，最簡單的方法就是將所要面對、所要解決的所有事情列舉出來，找出那些自認為重要的和不重要的，然後按照重要與否的標準對無關緊要的資訊和內容進行切除。
在這裡，資訊的蒐集、歸類是前提，歸類之後按照標準找出不合標準或者無價值無意義的資訊，剩下的自然就是那些有價值的東西了。也許很多人會認為重要的事情只佔了少數，相比於排除那些無意義的事情，直接指出有價值的重要內容不是更加高效嗎？
在解答數學選擇題中有一種排除法，很多時候為了算出一個正確的答案，人們需要花費大量時間計算、分析和推理，這樣無疑會浪費時間，效率也不高。如果轉化思維，對其他幾個選項進行驗證，看看它們是否符合題目的要求，如果不符合，那麼就可以直接推匯出那個正確答案。相比於正常的運算，這種排除法只需要將每一個不合理的答案進行驗證，而驗證要比推理更加簡單，這樣就可以節省很多時間。
X公司因為經營出現了問題，無法獨自完成某一個專案，於是準備聯合Y公司一起完成專案，可是對於Y公司來說，這個專案的風險比較大，尤其是考慮到X公司居高不下的負債率，考慮到X公司在過去幾年裡的投資的失敗，Y公司內部出現了很多反對的聲音。他們堅決不認同這一次的合作，認為風險大於收益。在面對內部的分歧時，Y公司的董事長在會議中並沒有宣告是否要和X公司合作，而是巧妙地說了幾句話：“Y公司在過去幾年之所以能夠快速發展，除了積極提升自身的硬實力之外，還非常注重對合作夥伴的挑選。公司不喜歡和不誠實守信的企業打交道，不喜歡和缺乏正規盈利模式的企業建立聯絡，不喜歡和那些不具備社會責任感的企業合作，不喜歡和那些不懂得善待員工的企業共同投資。”
從某個方面來說，董事長的話中根本就沒有提到自己的立場，但是如果仔細分析，就會發現，在這些“不喜歡”當中，並沒有包括“負債率低和投資失敗率高的企業”，可以說透過排除法，董事長隱晦地表示雙方可以進行合作。這樣說不僅避免了讓自己成為內部分歧和爭論的焦點，同時有效地表明瞭自己的立場。
一些公司在開除員工的時候，並不會直接說“我要開除×××”，管理者通常都不會列出一個類似於離職員工的黑名單，而是頗為人性化地設定一份留下來的人的名單，然後當眾宣佈誰可以留在公司。這樣的宣佈方法雖然結果不變，但是對被開除員工的刺激更小一些。
從數學的角度來說，這就是一道減法題，所有的事情都是由重要的和不重要的兩類事情組成的，當排除那些不重要的事情時，就剩下了重要的事情。這種簡單的非此即彼的表達方式往往具有很好的效果，能夠更好地表現人們所要傳達的意思，同時能夠避免引發一些社會關係上的麻煩。
考慮到有時候無關緊要的內容更多一些，而且人們對於“什麼東西是重要的”並不清楚，因此需要採取層層篩選、層層淘汰的方式。既然不瞭解什麼是重要的，或者什麼會對自己產生重大的影響，還不如先排除那些完全無關緊要的事情，將最不要緊的事情排除，然後排除那些有一些關聯但關聯性不強的事情，最後在那些有價值的事情中做進一步分析和篩除，只留下那些最重要的事情。
在排除不重要的事情時，人們需要注意一些細節，不能簡單而粗暴地直接將不重要的事情排除在外，最好是表現得自然一些，這樣才能讓整個過濾系統更好地執行，才能讓他人更好地理解所要傳達的資訊。此外，在排除其他選項之前，一定要對自己所要表達的重點進行準確定位，無論是設定標準，還是想辦法建立某種認知，最終都需要確保這個定位的獨一性，必須確保這個定位能夠明顯區別於其他的選項。
設計不同層次，突出主題
在日常生活和工作中，經常會用到PPT，而一些製作PPT的人非常善於藉助版式的合理設計來突顯主題，比如很多人在會議中通常非常善於使用大字型和小字型的合理搭配來突顯主題，對於那些重要內容，往往會用大字型和不同顏色標註出來，而小字型用於細節說明。為了突出主題思想，大字部分非常凝練精簡，小字部分往往也不會太多，以免文字充斥整個文字，顯得過於飽滿，這樣就會導致閱讀時對重點標題的忽視。
不僅如此，他們還經常會成熟巧妙地運用圖片作為PPT，整個畫面會設定一張圖，然後運用少量的字進行描述和說明，這樣的搭配往往可以強化圖片的內容，讓人更容易記住圖片究竟想要表達什麼意思。有時候色彩的合理搭配同樣可以營造出類似的效果，打造出豐富的層次感。
比如近年來很多企業家在演說時，非常習慣用藍色做PPT的底色，然後搭配白色字型，字型通常都為30磅（一般的幻燈片可能會安排20磅），以此來打造獨特的單色幻燈片，再加入圖片和圖示的簡單設計，往往能夠最大化地突出主題。
如果對這些PPT進行分析，就會發現它們都有一個共同點，那就是層次分明。無論是大小字型的組合，還是圖片與文字的簡單搭配，其本質都是一種層次上的分割和雕琢，目的就是透過這些層次劃分展示最重要的那些內容。有關層次與重點的關係，更多時候會被運用到藝術創作當中，作家通常不會將一個精彩的故事描繪得太過於飽滿，而是會適當留出一些空間，這樣一來，整個故事就顯得更有張力。很多優秀的廣告商都會在自己的廣告中設定大量的留白，製造一些簡單而富有意境的層次，這些設定會讓整個廣告的主題躍然而出。某汽車廣告中就單獨呈現出了一款汽車的外形，然後整個背景畫面的色彩比較暗，除了音樂和少數幾個精煉的詞，並沒有其他太複雜的畫面作為干擾，這樣就可以突出產品的形象。這樣的風格在很多汽車廣告中幾乎都可以看到。
畫家也不會在畫紙上全部畫滿，而是會留出很大一部分空白，這種留白可以在紙張上形成一種層次感，突顯出作品的魅力。在中國古典的山水墨畫中，留白是一個高超的技巧。除了留白，在畫中也可以形成另外一種空間上的層次，即透過遠近、大小、濃淡、清晰與模糊這種獨特的設計和佈局，來達到突出核心的目的。就像畫一朵紅花，往往需要畫出一些綠葉來襯托一樣。建築師和家庭裝修設計師同樣喜歡藉助層次來烘托設計的主題，或者彰顯某一空間佈局的優勢或美感。
層次設計是形象展示的一個重要方法，其目的就是透過鮮明的層次劃分來突顯出某一目標的重要性，裡面涉及一個核心的概念：對比。想要形成比較鮮明的層次，就需要形成鮮明的對比，大對小，明對暗，黑對白，清晰對模糊，所有的元素都處於一種相互對比的狀態，透過對比就能夠形成優勢與烘托，突顯出所要表達的內容。這種對比在很多時候都是一種刻意安排，人們需要透過層次的設定和過渡來避免目標出現時顯得過分突兀。
一般來說，層次的設定有比較明確的分界線，不同元素在形體、色彩、邏輯上都會存在一定的差別，但是也有一些情況會採取漸進式的變化，從而緩慢地過渡到目標上。在很多畫面當中，顏色的衝突會比較鮮明，從而造成比較明顯的視覺衝突，但是也有一些設計者會對畫面色彩進行逐層轉化，色調的變化非常自然、舒緩，沒有跳躍感和衝突。這樣的畫面往往內容比較簡單，而且參與的元素並不多，更多時候只是背景色彩的變化。
無論如何，層次包含了一種順序和秩序美，這種特殊的空間上的順序安排具有一定的烘托和提示作用，非常適合對重要內容進行重點表達。也正因如此，在日常的對話中，層次成了提升個人說服力的一個重要保障。很多人都能夠將一件事情說出來，但是能不能表達清楚，能不能被他人理解則沒有太大的把握，其中一個原因就在於，表達的人只懂得將所有資訊表達出來，而沒有對資訊進行合理編排和整理，以至於整個談話缺乏層次感，缺乏核心，讓人覺得有些散。
優秀的溝通者會對自己要表達的內容提前進行規劃和整理，按照不同的層次進行表達，每一個層次都有不同的定位和作用，其中下一層次往往是為上一層次的觀點服務的。當層次比較豐富且明確時，人們能夠意識到自己要說些什麼，能夠意識到自己需要把握什麼資訊。在表達或者書寫的時候，可以用大標題“一”“二”“三”“四”及小標題“1”“2”“3”“4”進行劃分。有時候也可以透過總結的方式，提煉出相關的內容。
可以說層次設計是一種比較靈活多變的方式，在不同的領域、不同的工作、不同的場景中，可以選擇不同的方式來劃分層次，但無論是什麼型別的層次，這種劃分都帶有比較明顯的對比和區別，都是為了界定主要和次要目標，都是為了烘托和映襯。需要注意的是，同一邏輯的內容可以放在同一層次，使用相同的色彩、相同的字型、相同的風格，其他層次的則要區別開來。
儘量先從整體和大局思考問題
當人們想要做一件事情，準備構建某個計劃的時候，一般會怎麼做呢？有一部分人會針對細節問題進行分析，因為細節問題能夠直接反映出問題所在，這一類人往往比較細心和敏感，可能更加關注於當前和現實，但是他們同樣存在視野狹窄、缺乏宏觀思維、缺乏戰略思維的缺點，而且這些人在做事的過程中很容易出現前後矛盾、左右衝突、內容失調等情況，由於不能全面而整體地看待一件事，他們在工作中常常會做出一些不合理的判斷，會出現一些因小失大的慘痛教訓。
更高明的做法就是儘量按照從大到小的順序，而不是從小到大，從大局出發可以幫助人們對事物有一個基本的把握。先從整體入手，這是一個非常重要的步驟，也是瞭解一件事情、做好一件事情的要點，當人們站在整體的角度對整件事情進行分析時，問題將會變得更加透徹、更加明確。確保工作的第一步——儘量從大局出發，從整體進行考慮，這需要人們從各個方面進行把握。
第一，注重整體利益的保障，確保人們對集體利益負責。個人在謀求發展的過程中應該以團隊利益為先，以集體利益為先，個人利益的實現應該建立在實現集體利益的基礎上。儘管個人利益是激發個人行動的主要力量，是推動個人做出決策及執行的主要動力，但是這並不意味著人們就要被自己的利益操縱，並不意味著人們可以自由追求自身的利益。作為社會中的一員，作為團隊或者群體中的一員，個人首先是社會中的個人，是團隊和群體中的個人，因此個人利益不能凌駕在團隊利益和集體利益之上。
比如很多時候公司會進行人事安排，讓不同的人去做不同的事，但是這一類分配可能會引發部分員工的不滿，他們可能會認為自己做這件事明顯比其他人更加吃虧，會覺得公司將更好的工作給了別人，所以他們會千方百計進行阻撓，或者消極怠工。可是從公司的角度來說，這樣的分配能夠做到效率和效益的最大化，能夠有效提升員工的使用價值。如果員工因為個人原因而破壞公司的整體分配和安排，將會給公司帶來很大的損失，員工自己也無法獲得相應的報酬。
第二，注重全面性和整體性。這裡指的是空間上的大局觀，即人們需要把握住事物大體上的內容框架，這個框架是人們認識相關事物、解決相關問題的關鍵。雕刻大師在雕刻之前，一定會對原材料的大致形態有一個瞭解，然後在圖紙上設計出一個比較完整的形象，包括各個部分之間的關聯性與配置，之後他才會進一步對細節問題進行雕琢。如果不注重對整體的把握，不注重對整個外形進行合理設計，那麼細節問題做得再好也會導致整個雕刻的不和諧，甚至淪為一個頭重腳輕的“四不像”。
某公司近年來發現內部出現了很多問題，比如員工經常無故遲到和曠工，工作時態度不認真，經常消極怠工；部門之間相互獨立、相互封閉，沒有什麼太多的交流，而且還處處形成阻力；內部分工不明確，經常出現重複工作和遺漏的現象；執行力不強，一個計劃經常是討論容易執行難，每次有什麼好的計劃和點子都會被擱置處理……如果對所有的內容進行分析，就會發現公司的根本問題在於管理落後，管理體制不合理，因此解決問題的關鍵並不是簡單的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不是針對某些不合理的地方進行修繕，而是想辦法對整個管理體系進行完善和變革。
在解決問題的時候，不能採取盲人摸象的方式，摸到腿就說大象是一條腿，摸到尾巴就說大象不過是一條尾巴，摸到身軀就說大象是龐大的身軀，這樣的區域性認知並不能真正解決問題。
第三，注重大局觀和長遠性。這裡涉及的大局觀和長遠性，主要是指人們應該從時間上進行考慮，或者說這是一個戰略思維。人們在做某件事或者做出某個決定時，不要總是關注當前的利益選擇，不要執著於當下的獲得，而應該放寬視野，將目光鎖定未來的發展，任何一個重大決定都應該以未來的成功和未來的回報為重點，避免出現只見樹木不見森林的短視行為。從事物發展的整個歷程來看，未來的發展規劃無疑是最重要的一個環節，任何計劃、決策、方向以及目標的設定都是為了未來獲得更好的發展空間。
有一家制造電子顯示屏的科技公司多年來一直都從一家玻璃製造公司購買玻璃屏，2017年，這家科技公司得知對方生產出了一款靈敏度比市面玻璃屏面強10倍的產品，於是花了10億美元購買了這種新產品。當時很多人都覺得這家公司瘋了，因為這些新產品的價錢比市面上的普通玻璃屏高出5倍，而估計用不了2~3年，這項技術就會白菜化，到時候整個市場上的相關產品就會降價，恐怕頂多比目前的產品高50%而已，因此這家公司根本沒有必要急於一時。
話雖如此，但對於這家科技公司的老總來說，他的目的並不是單純地給產品更新換代，更重要的是透過10億美元的鉅額資金壟斷市場上未來5年內的產品供應，其他公司想要繼續從生產玻璃屏的公司進口新產品幾乎不可能。利用這5年時間，公司就可以依託新玻璃屏的技術優勢佔據更大的市場。對於一個掌控了未來5年發展機遇的企業來說，花5倍的價錢購買產品只會穩賺不賠。
在多數情況下，人們的視野都會侷限在自己所處的地位、環境及個人的職責範圍內，而這樣容易產生一些封閉的、短視的行為，這些行為無疑不利於個人的成長，不利於人們對事物問題的挖掘和解決。可以說，發現問題、解決問題的首要條件就是保持事物的整體性，就需要人們用全面的、整體的觀點來尋求精確把握的機會。用一個專業術語來說，就是“格局”，格局越大的人越能夠抓住重點。
找到解決問題的線頭
如果對北京及西安這樣的古城中的建築進行觀察，就會發現很多木質結構的房子設計精妙而複雜，幾乎不藉助任何釘子就可以打造一個牢固的建築。比如中國古代的房子往往包含了柱、梁、枋、椽、斗拱、望板、墊板、桁檁等基本構件，這些構件往往可以形成非常複雜的建築構造，但實際上所有的這些基本構件都是彼此獨立的，它們只是以一種特殊的方式連線在一起。一些非常好的建築中根本找不到一顆釘子，並且結構非常穩固。對於普通人來說，想要解開這些結構往往很困難，根本不知道該從哪裡入手，似乎每一個部位都是和其他部位完美地鑲嵌在一起，難以分開。可是對那些出色的工匠來說，他們往往可以輕易解開構造，原因就在於每一個房子的構造都離不開一個非常關鍵的東西——榫卯。
榫卯或許是中國古代建築中最具特色的一個發明，作為一個連線柱、梁、枋、椽、斗拱、望板、墊板、桁檁等基本構件的東西，榫卯是構造整個房屋也是解開整個房屋結構的關鍵。通常榫卯只是一個非常簡單的結構，但是起著連線構件的作用。對於那些造房子的人來說，需要透過榫卯來穩固相關的結構，對拆解房子的人來說榫卯則是一個解開整個結構的關鍵部分，只要找到榫卯，所有的結構很快就可以解開。
多數事物都會存在一個決定一切或者起關鍵作用的點，找到這個點才是解決問題的前提，或者說榫卯就像是一個起點，一個解決所有問題的起點，就像一個線團中的線頭一樣。很多人都有這樣的生活經驗，當一個線團被弄亂後，很難順利解開和理清，如果隨便找一個地方拉扯，很容易結成一個死結。一般來說，最簡單也最直接的方法就是找到線頭，這才是解決問題的關鍵。
在生活中，當人們處理各種危機和問題時，如果不注意順序和方法，很容易越理越亂，導致整個問題變得越來越嚴重。要避免出現這種情況，最重要的就是找到解決問題的點，或者說線頭和榫卯，而幾乎每一個問題都有類似的線頭和榫卯。人們需要想方設法找到這個解開問題的關鍵點，這樣才能夠高效地解決問題。
在生活中，人們經常會遇到一些比較複雜和棘手的事情，面對這一類問題時，最簡單的做法就是理清思路，將所有相關因素之間的內在聯絡全部梳理清楚，確保自己對整個問題有一個更加清晰的認識，然後找到各種聯絡之間的點，找到產生和製造聯絡的關鍵點，這個點就是解決問題的線頭。
凡事都有起因，都有一個由頭，都有一個起點，這個起點往往決定了整件事情的發展方向和發展狀態，它是製造和決定整個事件脈絡的關鍵點。想要了解這條脈絡，想要循著脈絡解決問題，那麼最重要的自然就是抓住脈絡的起點，就是找到這一把開鎖的鑰匙。真正善於解決問題的人，真正具備強大執行力的人，不會將目光僅僅停留在事件本身，而是會了解事件發生和發展的始末，然後從中找到一個最佳的切入點。
艾柯卡在入主克萊斯勒公司併成為克萊斯勒公司的總裁時，克萊斯勒公司正面臨史上最大的危機，由於經營管理不善，整個公司處於一種非常混亂的狀態，員工根本無心工作，部門之間相互推諉，內部的計劃一年又一年地被擱置，公司連年虧損，瀕臨破產。不僅如此，公司一直試圖尋找一個強有力的領導者來挽救危機，改善發展不暢的狀況。可是由於內部管理者的阻撓和破壞，每一位新上任的總裁在決定進行改革之後都很快被迫辭職。
艾柯卡當時也面臨著大家的排擠，尤其是那些部門內的一把手，已經形成了大大小小很多個利益群體，他們都不太喜歡改革，因為改革就意味著會觸動自身的利益，尤其是考慮到過去很長一段時間內，他們都在想辦法給自己撈好處。可以說他們就是製造混亂的源頭，就是導致整個公司陷入困境的罪魁禍首。正因如此，艾柯卡沒有直接大張旗鼓地針對存在的問題進行改革，而是將注意力放在那些部門一把手身上，為了說服他們暫時平衡一下個人利益與集體利益的關係，艾柯卡直接在大會上宣佈將自己的年薪從原先的36萬美元降為1美元，這樣就可以幫助公司節省更多的運營資金。
此舉很快贏得了部門一把手的認同，他們也受到了鼓舞，很快宣佈下調自己的工資，這個時候整個公司很快形成了聯動效應，員工們也紛紛降低工資，一些人甚至表態寧願不要工資也要復活克萊斯勒。在這樣的氛圍中，艾柯卡順利推行改革，克萊斯勒在短短數年之內就成長為比肩通用汽車公司和福特汽車公司的巨頭企業。
很多時候，人們會覺得事情過於複雜和煩瑣，以至於遲遲找不到解決問題的方法，甚至不知道該從哪裡入手，但任何煩瑣的事情都會有一個“線頭”，沒有任何事情是平白無故發生和發展的，沒有任何事情從一開始就會陷入糾纏和麻煩的狀態，總會存在一條比較明顯的脈絡，而這條脈絡必定會有一個開端，找到這個開端就是展開工作的前提，也是理順整個生活體系、工作體系的前提，只要找到了這個線頭和開端，相關的問題就會變得更加明瞭和清晰，解決起來也會更加順暢。