我發現，60%左右的排序是ACBD，20%左右的排序是ABCD，10%左右的排序是BACD，這三部分的人基本上都有自己的邏輯框架，而剩下還有不到10%的排序基本上沒有邏輯、雜亂無章。ACD這三者的順序沒有太大爭議，重點是B對我們提出了挑戰，到底要把B放在哪裡呢？

有人說，我的任務都是領導安排的，而領導找我沒有一次不緊急的，所以領導的緊急程度就是我的緊急程度，我的排序就是ACBD。這類人具備比較強的執行力，在職業素養上給我們做了比較好的榜樣（我稱之為“責任化訓練”），因為他們手裡的事情主要就是A和C。

但是，更多人的情況比較複雜，像B，有些事情雖然不緊急但很重要，該怎麼應對呢？其實，緊急是個暫時狀態，緊急就意味著短快，往往不會花費我們太多的時間，而一旦佔用過多的時間，就說明這個任務已經過期了、不緊急了。

可見，A和C的共性不僅是緊急，更是短暫。而B呢，往往意味著要在較長的時期內去完成它；時間越充分，我們的準備也就越充分，結果也會越加令人滿意。

人和組織是在動態變化的，今天，你的手裡可能只有A和C，但當B開始湧現時，你會怎麼著手呢？德魯克說，人不僅是多變的，也是多元的。只要對時間有深刻的認識，我們都會承認，不管大大小小多少事情，都能裝進上面這個ABCD的框架裡。

這個框架，是由著名管理學家史蒂芬·柯維（Stephen Richards Covey）提出的一個時間管理理論，也叫時間管理四象限法則。我認為，這個“四象限”，是多元結構思考力的第一原理。沒有對任務進行組合排列的思考，也就沒有對資源進行有效配置的基礎，安排時間更是如此。

史蒂芬·柯維

可惜的是，大部分人的時間安排是隨意的、隨機的，結果就造成50%-60%的精力花費在緊急不重要的事情上，只有15%的精力投資在重要但不緊急的事情上。而那些優秀的成功人士，總是能夠提前測算出哪些事情是最值得投入的，他們有65%-80%的時間都投放在重要但不緊急的事情上，只有15%的精力花費在緊急不重要的事情上。

舉個例子，春秋時期，涉及醫學的著作能留下來的並不多，比較出名的有《難經》和《黃帝內經》，涉及的名醫有扁鵲、緩和等，數量相對於儒家、法家而言，極其稀少。那麼，扁鵲醫術有多高明？

魏文侯曰：子昆弟三人其孰最善為醫？扁鵲曰：長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。魏文侯曰：可得聞邪？扁鵲曰：長兄於病視神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭。若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閒而名出聞於諸侯。魏文侯曰：善。使管子行醫術以扁鵲之道，曰桓公幾能成其霸乎！——《鶡冠子·卷下·世賢第十六》

這是魏文王問扁鵲他們兄弟三人誰的醫術高明，扁鵲說大哥最好，二哥次之，自己最差，這裡面道出了一個《黃帝內經》裡的醫學道理：上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病。簡而言之，即是未病先防是上醫、已病防變是中醫、重病防復是下醫。

顯然，扁鵲對自己長兄的醫治方式非常推崇，而扁鵲大哥的治療方式其實就是“治未病”。後來，當扁鵲見到蔡桓公時，本來想以“治未病”的方式治好蔡桓公“在腠理”的疾病，然而蔡桓公諱疾忌醫，直到疾病深入骨髓才想起讓扁鵲來力挽狂瀾，但是扁鵲已經逃出齊國，而蔡桓公不久也因此而死。

實際上，ABCD這個四象限原理，底層邏輯就是考驗我們的多元結構思考力如何，考驗我們對於人生和組織的長期目標是否清晰，考驗我們對於投資與回報的比例配置是否合理。

故此，德魯克認為，卓有成效的管理者追求的是“效能”標準，它主要應用於經理人或管理者身上，而經理人、特別是高層管理者的效能就是組織的效能，他關注的是組織的而非個人的效率。這兩者的區別在於：前者強調做正確的事情（to get the right done），後者強調把事情做正確（to do the things right）。

卓有成效的管理者的任務，是找到正確的事情並把它做好。

那麼，時間都去哪了，不應該成為一種事已至此的無奈，也不應該成為一種無所事事的藉口。先去找出那些正確的事情吧，再把它們排列組合，科學地納入四象限，然後一件一件把它們做對、做好。

最後，你會驚歎，時間是最好的玫瑰，可以給你和你的團隊帶來不可思議的改變！