《原則》讀書筆記06

時間：2021.02.15

4、理解人與人不相同

因為不同人的大腦構造不同，所以在常識、創造性、記憶力、綜合分析能力、關注細節能力等方面，人和人天生就有擅長與不擅長的差別。

理念型的人大略地設想出要做什麼，並希望細節型的人自己找到辦法，當後者找不到辦法時，前者就覺得後者毫無想象力，而後者覺得前者自己都沒搞清楚。

更糟糕的是，雙方都不自知，都覺得對方和自己的思維方式是一樣的。

人們觀點不同，無法達成一致。意圖良好的人也變得憤怒和情緒化，這令人沮喪，而且經常上升為人身攻擊。

4.1、明白你與其他人的思維方式能帶來的力量

大多數心理學家不怎麼懂神經科學，大多數神經科學家也不怎麼懂心理學，而且雙方都不願把人類大腦的生理差異與人類才能和行為的差異聯絡起來。

我們大腦的一些區域不會因外部因素而發生物質性變化（就像你在鍛鍊時全身骨骼不會發生變化一樣），而其他區域可以透過練習來強化。

很多時候並不是有意識地採取這種看起來低效率的做法，只不過是依據自己看到的情況來做事，而那是由我們大腦的執行方式決定的。

a、我們擁有各種天生特徵，既可能幫助自己也可能傷害自己，取決於如何應用。

如果你不瞭解人（包括你自己）的特性就對他們抱有期待，你肯定會遇到麻煩。

人腦的複雜程度超出我們的想象；

新生兒的大腦裡就包含了數億年生物進化累積的成果；

所有哺乳動物、魚類、鳥類、兩棲動物、爬行動物的腦都擁有同一套偉大的構造；

這一“所有脊椎動物共有的腦”的進化是自下而上進行的，也就是說，較低的區域是進化意義上最古老的，頂層區域是最新的。

4.2、有意義的工作和有意義的人際關係不僅是我們做出的美好選擇，而且是我們天生的生理需求

大腦對人類社會合作有需求，如果我們擁有這些的話，大腦會發育得更好。從社會合作中獲得的有意義的人際關係使我們更快樂、更健康、更有創造力，社會合作也是有效工作所必需的。這是人類的決定性特徵之一。

人類永遠處在塑造人類的兩極力量之間：“一極是激發罪惡的個體選擇，另一極是激發美德的群體選擇。”

4.3、理解大腦裡的主要鬥爭，以及如何控制這些鬥爭，以實現“你”的願望

a、要明白，意識與潛意識在不斷鬥爭。

當人們提到自己的“情緒”（比如說“我覺得你對待我不公正”）時，他們通常指的是源自大腦情緒性、潛意識區域的訊號。

我們的靈感大爆發往往就是從潛意識區域“噴出”的。

我們經歷這些創造性突破的時刻，通常是在放鬆、不試圖與它們所在的大腦區域（通常是新皮層）溝通的時候。

b，要知道最常發生的鬥爭是情緒和思考的鬥爭。

c、調和你的情緒和思考。

d、善擇你的習慣。

在你腦子的各種工具裡，習慣也許是最強有力的一個。

習慣如何養成？

第一步是認識到習慣是怎麼產生的。它本質是一種慣性

查爾斯·都希格的暢銷書《習慣的力量》，他的核心觀點是，分三步走的“習慣迴路”能起到重要作用。第一步是訊號；第二步是形成常規，“可以是肢體性、心理性或情感性的常規”；第三步是獎勵，這能幫助你的大腦發現這個特定的迴路是不是“值得記下來以備後用”。反覆練習可以加強這個迴路，直到逐漸變成自動反應。

習慣能讓你的大腦進入“自動導航模式”。用神經科學術語說，就是你讓基底核從大腦皮層那裡接管控制權，這樣你想都不用想就能執行。

e、堅持友善地訓練“較低層次的你”，以養成好的習慣。

f、理解右腦思維和左腦思維的差別。

左腦按順序推理，分析細節，並擅長線性分析。“左腦型”或“線性”思考者分析能力強，通常被形容為“明智”。

右腦思考不同類別，識別主題，綜合大局。富有“街頭智慧”的“右腦型”或“發散”思維者，通常被形容為“機靈”。

大多數人通常從一邊大腦得到更多指令，並難以理解和他們不同的人。我們的經驗顯示，左腦思維者傾向於覺得右腦思維者“古怪”“玄虛”，而右腦思維者傾向於覺得左腦思維者“死板”“狹隘”。

g、理解大腦可以改變的程度。

大腦可塑性是指大腦的“軟線路”可以在多大程度上改變。

改變的最好方法是做心理練習。和體育鍛煉一樣，這也會痛苦，但如果你利用“習慣迴路”，給練習以回報，“重灌”你的大腦，讓它喜歡上學習和有益的改變，痛苦就會消失。

大腦的一些區域會本能地堅信自我完美的幻覺，而接受你的弱點與這種本能相違背。你需要勤加練習才能降低這種本能的防禦反應，同時你需要待在能促進開放思維的環境裡。

4.4、認識自己和他人的特性

a、內向與外向

內向者聚焦於內心世界，從思想、記憶和經驗中汲取能量；

外向者聚焦於外部，從與人相處中汲取能量。

b、直覺與感知。

一些人看到全域性（森林），另一些人看到細節（樹木）

c、思考與感覺

偏好思考者的特徵：理性分析客觀事實，考慮所有與具體情況相關的已知、可證明因素，富有邏輯性地決定如何行動。

偏好感覺者：關注人與人之間的和諧，他們最好從事一些需要很多同理心、人際溝通、關係構建的工作，例如人力資源管理和客戶服務。

d、計劃與發覺

一些人喜歡以井然有序的方式生活，另一些人更喜歡靈活、隨性。

計劃者：喜歡專注於計劃並遵行；工作方式是從內到外，先想清楚目標，再想怎麼做。決策時非常重視先例，並認為以前怎麼做，現在就該怎麼做

發覺者：喜歡關注周圍發生的情況並適應；發工作方式是從外到內。觀察情況，然後往前分析原因，尋找應對辦法。他們還會看到可以對比、選擇的多種可能性，經常因看到太多可能性而無所適從。經常看到新情況就改變方向。

e、創造者、推進者、改進者、貫徹者與變通者。

· 創造者提出新想法、新概念。他們喜歡非結構化、抽象的活動，喜歡創新和不走尋常路。

· 推進者傳遞這些新想法並推進。他們喜歡感覺和人際關係，管理各種人的因素。他們非常善於激發工作熱情。

· 改進者挑戰想法。他們分析計劃以尋找缺陷，然後以很客觀、符合邏輯的方式改進計劃。他們喜歡事實和理論，以系統性的方式工作。

· 貫徹者也可以叫作執行者。他們確保重要的工作得到執行，目標被實現。他們關注細節和結果。

· 變通者是以上4種類型的結合。他們能根據特定需求調整自身，並能從各種各樣的視角看待問題。

f、關注任務與關注目標。

一些人關注日常任務，另一些人關注目標及其實現途徑。

g、職場人格量表。

可以用25—50種特徵很好地描述一個人。每個特徵的強度可以有高有低（像色調一樣）。如果你知道了一個人的所有特徵併合理地綜合在一起，就能基本上繪出他的全貌。

h、塑造者是能從構想一路走到構想實現的人。

“塑造者”是指這樣的人：能提出獨特和有價值的願景，並以美妙的方式實現願景（通常是在他人的質疑之下）。塑造者既能看到全域性，也能看到細節。在我看來，“塑造者”=“理想家”+“務實思考者”+“堅毅者”。

塑造者共同特徵：極富好奇心；有把事情弄清楚的強烈衝動；近乎叛逆地獨立思考；需要宏大別致的夢想；務實並堅毅地排除萬難、實現目標；瞭解自己和其他人的長處和短處，所以能協調團隊來實現目標。

在任何生命歷程中，瞭解人的特性都是必要的第一步。你做什麼並不重要，只要你做的符合自己的個性和人生理想。

在基本生活線之上，幸福水平和常規的成功標準之間沒有任何聯絡。

人人都有長處和短處，人人都能在生活中扮演重要角色。大自然塑造萬事萬物皆有目的。你最需要的勇氣不是驅使你戰勝別人的勇氣，而是不管其他人對你有何冀望，你始終堅持做最真實的自我的勇氣。

4.5、無論你要實現什麼目標，讓合適的人各司其職以支援你的目標，是成功的關鍵

a、管理你自己，並協調其他人實現你的目標。

你最大的挑戰是讓深思熟慮的較高層次的自我管理情緒性的較低層次的自我。做到這一點的最佳途徑是有意識地養成習慣，自動地做對自己有益的事。

在管理他人方面，最主要的不是“做”而是勾勒結果，讓所有人一起發力以實現目標

5、學習如何有效決策

大部分日常決策是潛意識性過程，比通常認為的要複雜。

5.1、要認識到：

（1）影響好決策的最大威脅是有害的情緒；

（2）決策是一個兩步流程（先了解後決定）

瞭解必須先於決定

你瞭解到的東西能夠真實、豐富地反映相關現實，從而使你做出更好決策。

決策過程分兩步：先選擇作為決策基礎的知識，既包括相關事實（“是什麼”），也包括你對事實背後的因果機制的宏觀理解；然後根據這些知識來確定行動計劃（“怎麼做”），這需要你反覆權衡不同的可能性，以設想如何實現符合你願望的目標。而且做決定時不能只看到短期結果，還要看到長遠結果。

對現實形成準確、完整的認識需要兩件事：能夠準確綜合分析，知道如何綜合考慮多個層級。

為了把綜合分析做好，你必須：

（1）綜合分析眼前的形勢；

（2）綜合分析變化中的形勢；

（3）高效地綜合考慮多個層級。

5.2、綜合分析眼前的形勢

每一天你都遇到無數事情紛至沓來。暫且把這些事情稱為“點”。為了做到高效，你必須能分清哪些“點”重要，哪些不重要。

a、你能做的最重要的決定之一是決定問誰

b、不要聽到什麼信什麼。

c、所有東西都是放在眼前看更大。

d、不要誇大新東西的好處。

e、不要過度分析細節。

5.3、綜合分析變化中的形勢

a、始終記住改善事物的速度和水平，以及兩者的關係。

如上圖線條A將讓你及時地超越平凡，線條B則不行。要做出良好的決策，你需要明白現實是哪種情況。

b．不必過於精確。

理解“差不多”這一概念，使用粗略估計法。因為我們的教育系統過於重視精確，所以擅長粗略估計這個技能的價值常被低估。

為了做出有效決策，你需要在“差不多”這個層面上理解大多數事物。

“當你問一個東西對不對而對方告訴你並不完全對時，那它大致是對的。”

c．謹記“80/20法則”，並明白關鍵性的“20%”是什麼。

“80/20法則”是指，你從20%的資訊或努力中得到80%的價值。（同樣，你可能需要花費80%的努力來獲取最後20%的價值。）

d．不要做完美主義者。

完美主義者花太多時間關注邊緣性的微小因素，影響對重大因素的考慮。

5.4、高效地綜合考慮各個層次

我們總是從不同層次看事物，並在各個層次之間轉換

你也許每天都在兩個層次之間轉換，一個是你的價值觀，另一個是你為實現價值觀做的事。大概情況如下：

高層次的全域性：我想要能學到很多東西的有意義的工作。

次一級的理念：我想成為一名醫生。

次一級的點：我需要上醫學院。

再次一級的點：我需要在科學課程上取得好成績。

再再次一級的點：我今晚需要在家學習。

a、用“基線以上”和“基線以下”來確定談話位於哪一層。

基線以上的談話關注要點，基線以下的談話關注分點。

b、謹記，決策需要在合理的層次做出，但也應在各層次之間保持一致。

為了做好這一點，你有必要：

1．謹記任何問題都存在很多層次。

2．針對一個問題，明白你分析的是哪個層次。

3．有意識地在不同層次之間轉換，而不是把問題視為一堆沒有內在區別、可以隨意考察的事實。

4．以下頁圖為模板把你的思考過程畫成圖。

好的時候

不好的時候

利用決策邏輯來創造長期的最佳結果，本身已經成為一門科學

大致存在兩種決策方式，一種以證據和邏輯為基礎（來自較高層次的大腦），另一種以潛意識和情緒為基礎（來自較低層次的動物性的大腦）。

5.5、綜合分析現實、理解如何行動的最好工具是邏輯、理性和常識

心理學家進行的大量測試表明，多數人在多數時間裡受到較低層次大腦的控制，這導致劣質決策，而他們還不自知。

當多個群體合作時，決策應當基於證據、符合邏輯，否則決策程式將不可避免地被最強大而不是最明智的成員主宰，這不僅不公平而且質量較低。

5.6、根據預期價值計算做決策

把每個決策都視為一個押注，押對有一個機率，有相應的獎勵；押錯有一個機率，有相應的懲罰。會贏的決策通常是具有正向預期價值的決策，也就是說，獎勵乘以其發生機率的數值大於懲罰乘以其發生機率的數值，預期價值最高的決策是最好的決策。

有時即使你押錯的可能性非常大，但押錯的成本幾乎可以忽略不計，而押對的機率雖然很小，獎勵卻很高，在這種情況下，試一下仍然是明智的。就像俗話說的：“多問問總沒壞處。”

a、不管你押對的機率已經有多大，提高你的押對機率始終有價值。

b、知道什麼時候不要去押注，和知道什麼注值得押同樣重要。

c、最好的選擇是好處多於壞處的選擇，不是毫無壞處的選擇。

5.7、比較更多資訊帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序

有的決定最好在獲得更多資訊後做出，有的決定最好立即做出。

a、先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。

b、你很可能沒有時間處理不重要的事，那最好將它留著，以免自己沒有時間處理重要的事。

好決策者透過不斷的練習，他們學會了自然而然地照此行動

5.8、簡化

撇掉無關細節，讓重要因素及其相互關係呈現出來。

5.9、使用原則

使用原則既能簡化也能改善你的決策。

把這做好的訣竅是：

（1）讓你的思維慢下來，以注意到你正在引用的決策標準。

（2）把這個標準作為一項原則寫下來。

（3）當結果出現時，評估結果，思考標準，並在下一個“類似情境”出現之前改進標準。

當眼前的情況裡包含一些“類似情境的再現”時，你必須權衡不同的原則，運用“意境地圖”來思考對遇到的不同型別情況如何處理。

5.10、對你的決策進行可信度加權

必須避免以下常見失誤：

（1）不合邏輯地高估自己的可信度；

（2）不區分可信度不同的人。

在與其他人產生分歧時，應該首先看看你們能不能就決策原則達成一致。

5.11、把你的原則轉換成演算法，讓計算機和你一起決策

和計算機中的另一個你形成合作關係，你們相互從對方身上學習，各展所長，決策效率會比你單打獨鬥時高得多

思考—原則—演算法—好決策

用演算法表述投資決策標準，然後用歷史資料來檢驗，或者用演算法表述工作原則，然後用其來幫助管理決策，都不過是智慧溫度調節器的更大、更復雜的版本。與人腦決策相比，這能讓我們更快地做出考慮更周全、更少情緒化的決策。

這種人和機器的結合很美妙。人腦與科技合作的程序促使人類進步，正是憑著這麼做，人類從茹毛飲血走向了資訊時代。

5.12、在深刻理解人工智慧之前不要過度信賴它

人們經常輕率地使用“人工智慧”和“機器學習”，並將其作為同義詞，但二者大不相同。我把當前的計算機輔助決策技術分為三大類：專家系統、模仿和資料開採

謹記，計算機是沒有常識的

為了擁有更好的生活，你必須：

知道最好的決策是什麼？

有勇氣做出最好的決策！