我相信在過去的2020年，大家都度過了不平凡的一年，在過去的這一年中，我和很多老闆交流，聽到最多的一個詞就是，活著。

活著當然是一件值得驕傲的事情，因為在過去的一年中，我們看到有有太多的企業倒下了，不管是初創企業，還是曾經的獨角獸企業，所以很多人說，活著就是勝利。但是你如果把活著當作是2020年的最大收穫，恐怕你的2021、2022也不會特別好過。

就像之前我經常說的一句話，漲潮的時候，你有沒有穿內褲，這個並不重要，重要的是，當潮水退掉的時候，你有沒有穿內褲那就非常重要了。什麼是漲潮，就是機會型成長的時候，機會型成長，大部分企業能夠存活，甚至賺錢，靠的是運氣和機遇，甚至是膽大，但是當機會型的浪潮退掉的時候，就是真正考驗企業能力的時候。

在過去的這一年中，考驗企業的有兩大指標，第一個是業務和資金的健康度，第二個就是團隊調整和學習的能力。

之前很多企業並不關注業務和資金的健康度，總是吃老本，不去想著怎麼開發新的客戶和業務拓展，不去想著如何做資金沉澱，結果在去年死掉的第一批企業就是沒有業務開發能力和資金鍊斷裂的企業。

企業現金流以至少儲備6個月為最佳，也就是說一個企業如果連續六個月沒有收入進賬，現金流至少需要能夠維持包括員工工資在內的六個月運營開支，六個月是安全現金流的一個時間節點。

但實際上，很多企業現金流儲備不超過3個月，這就反映了我們對意外風險的抵抗能力是不足的。

所以，我相信經歷過這次危機還能活下來的企業，一定要在業務能力和現金流上得到足夠的重視。

第二個就是過去的企業管理結構非常的臃腫，導致團隊人數越來愈多，閒職越來越多，企業的工資支出越來越大，當企業沒有資金注入和業務收入的時候，團隊成了企業最大的累贅，很多企業就是因為工資發不出去了，被迫裁員降薪，倒是大部分員工流失，當市場環境好轉的時候，團隊，人才又跟不上了。

所以，企業在今天，必須要做的一個事情就是組織瘦身，所謂的組織瘦身不是單純的降薪裁員，而是要把公司不能創造價值，不能提供結果的人果斷幹掉，做到精兵強將。

有人可能會問，老師到底如何去放棄一個人呢，在這裡我跟大家分享一個放棄一個人的經典二問：

問題一：如果這個時候讓你再做一次當初聘用的選擇，你還會聘用他嗎？

問題二：如果這個人這時候對你說他要辭職，你是非常想挽留他嗎？

這兩個問題當中，只要有一個“否”，你就要放棄這個人。

同時我們還要建立企業的人才標準，這個標準不光是業績標準，還有素質、潛力、價值觀等軟性標準。

我們可以將公司員工分為：利潤創造者（超級明星、核心骨幹、中堅力量）、利潤消耗者（待提升者、問題員工和失敗者）。

對於利潤消耗者（待提升者、問題員工和失敗者），我們應該分別採取以下策略：

待提升者：業績低、價值觀高的人。給予一次調崗、培訓的機會。如果業績不能提升，立即淘汰。

失敗者：業績低、價值觀低的人。毫不猶豫地予以清除。

問題員工：業績高、價值觀低的人。一旦發現，不管企業的業績會有多大損失，毫不手軟，第一時間堅決“殺”掉他，阿里巴巴的做法就是清除“野狗”。

那麼組織瘦身，企業具體該如何去做？

第一、減少後臺人員。確保我們多數人都是能夠創造直接價值的。

第二、減少管理崗位。據統計，在世界五百強公司中，將近一半的管理崗位都是可以撤銷的。相比於世界五百強公司，很多普通公司管理崗位臃腫的問題更為嚴重。

第三、採取大部制。由於過度的工作分工，一些公司規模不大，但部門林立，這讓很多工作過於細分，反而造成了相互的協作不便。

中國90%的公司都患上肥胖症，這種肥胖症是因為過去三、四十年，中國大好的外部環境，讓企業一門心思把企業做大造成的。在這次疫情下，那些肥胖臃腫的公司損失更大，更慘烈。

疫情放大了企業的缺點，如果過去十幾年你的企業還不錯，活著，似乎也沒那麼難。但如果未來一兩年，我們將長期面對這種不確定性呢？使用者需求發生巨大變化，與使用者的連線方式被截斷，你的業務、資金和團隊，還能繼續活著麼？

所以答案就在問題的背後，我們要認識到表象背後的本質，不要一味地怨天尤人，更不需要去製造那些不知所謂的恐慌，你與其花時間放在焦慮和恐慌上，倒不如多花點時間，去打磨你的產品，升級你的模式，最佳化你的組織。