有一種衝突，挺微妙，還挺關鍵。

“都十一月份了，還不穿秋褲。”每年一入冬，老媽一準嘮叨這句話。

眼看自己到了“比上髮量不足，比下腰圍有餘”的年紀，在穿不穿秋褲這個問題上，老張還想多堅持一下，畢竟，一穿上秋褲，如果手上不同時拿一個泡枸杞的保溫杯，就感覺整體上不太搭配我的氣質。

所以每次老媽提這件事，我就矇混過關：“穿，明天就穿！ ”不過這件事，我基本上是說了不真，算了不說。

有一回，老媽怒了 ： “你不想穿可以說，每次說穿，又不算話，你幾個意思！ ”我還挺牴觸:“不就是個秋褲嘛，至於嗎！ ”

場面一度很尷尬。問題是，我以為是秋褲的事，在老媽那裡，已經變成了說話不算話的事。這樣的衝突，還挺微妙，還挺關鍵。

你看，世界上有一種冷，叫做“你媽覺得你冷”，世界上還有一種衝突，我們管它叫“關鍵衝突”。

什麼是“關鍵衝突” ?

關鍵對話解決的是這三種對話：意見不統一、氣氛特緊張、結果風險大。

關鍵衝突，則是關鍵對話的升級版，解決的是，本來一切都說好了，但是對方說話不算話，升級了的問題。

還記得史蒂芬科維嗎？老爺子除了寫過《第三選擇》，還曾經強烈推薦過一本書，就叫《關鍵衝突》。“關鍵衝突”這四個字，是出版社改譯的。原名叫做Crucial Accountability ，直譯過來，叫做“關鍵問責”，從名字就能聽出來，這本書是想要告訴我們，別人該做到沒做到，你要怎樣問責，比較恰當。

從一開始，你就把問題定義錯了。

坦白講，關鍵衝突非常難解決，本質的原因，就是我們經常從一開始就把問題定義錯了。

比如說，不高興上班總是遲到，我找他聊過兩次，死活就是不改。這個問題有什麼難定義的嗎？不是遲到，還有是什麼別的問題嗎？這裡，我提供給你一個工具，CPR思維法。

C ， Content內容，就是發生的事實。第一次跟他聊，我需要就事論事：“這周你遲到了三次。為什麼遲到這麼多？ ”這一次談的就是內容， 是遲到這個事實。這時候，問題只和單獨的事件相關，它關注的是何時何地發生了何事。

R ， Relationship，關係。如果我第三次找不高興，對話絕對不會再是“遲到”這個內容或者連續遲到這個行為模式，我會直接問：“是不是已經不再信任我和團隊了，是不是已經有了新的打算?”

一個小問題，越往模式和關係上發展，就越是“關鍵衝突”。

CPR解決的是定義問題。定義清楚問題之後，要怎麼應對呢？基礎的核心思想是：用你的有一說一 ，治他的出爾反爾。

一句話理解“關鍵衝突”

用你的有一說一，治他的出爾反爾。

解決關鍵衝突，你要這麼做：

第一，關鍵30秒安全開場。講事實，別兜圈子。給對方找藉口，尋找共同目標這都是安全的開場方法。

第二，第二，分清“不想做”和“做不到”。缺乏動機，給他呈現後果，改變他的觀點；能力不足，幫他簡化問題，改善他的方法。

有人說，普通管理者和卓越管理者，最根本的區別就是處理衝突的能力，卓越的管理者甚至會故意製造衝突，為什麼呢？

你聽說過鯰魚效應嗎？你怎麼理解這種故意製造的衝突呢？