大多數人都認為，當我們意識清醒時，我們所做的思考都是理性的，然而《思考：快與慢》告訴我們，我們大部分時候的思考都不是理性的。想要變得理性，看下去你就懂了！

一直以來，傳統經濟學把人假設為絕對理性的主體，並理所當然地認為人會做出理性決策。

然而，人真的能一直保持理性嗎？很顯然，並不可能。

在這本書中，作者也認為“在很多情況下，人並不是理性的，偏見是人與生俱來的缺陷”，並提出了人類思考的新模式。

人類的“快思考”與“慢思考”

書中，作者把人的思考模式拆分成了系統1和系統2。

系統1是依賴直覺的、無意識的思考系統，其執行起來非常快，我們或可稱之為“快思考”。

例如當你看到一個蘋果，你就知道這是一個蘋果，其可以直接利用自己過往的經驗或記憶選取相關聯的內容。

而系統2是需要主動控制的，要有意識進行的思考系統，其需要保持足夠的專注度，我們或可稱之為“慢思考”。

例如你要計算一道乘法題，18×96=？，你能大概知道答案的範圍，但正確答案是多少就需要你花點時間去計算了。

而每一個人的思考，正是系統1和系統2合作的結果。

但這個合作基本是象徵性的，大多數情況下，系統1才是人行動的主要依據。

因為人天生就是有惰性的，不願多花注意力去進行系統2的思考，對於系統1所給出的資訊或作出的判斷，系統2一般只是稍作調整或直接按照系統1的建議來做判斷。而我們所認為的理性行為，其實大多數都是在無意識之間完成的。

除非系統1執行時直覺不管用了，才會求助系統2的理性思考，而這就是卡尼曼所說的，直覺遇到麻煩，理性會出面解決。

因此如果能實現系統1和系統2合理的分工合作，人的思考將事半功倍。

1、典型性偏好。人們會過度關注典型事件，而忽視了典型背後的機率。

一個人在地鐵上看報紙，叫你猜測這個人的學歷是博士還是大學都不到。

大多數人都會猜測是博士，因為他們過度關注“看報紙”這一典型特徵，而忽略了你在地鐵上碰見一個博士的機率比碰到大學文憑不到的人的機率低得多。

2、可得性偏好。如果一件事情更容易出現在大腦裡，人們就認為這件事情更容易發生。

3、光環效應。當你先接受了與事物相關的一些資訊之後，這些資訊就會影響你對事物的整體判斷和理解。

其中名人效應是一種典型的光環效應。莫言獲得諾貝爾文學獎之後，其之前賣不出去的作品都成了暢銷品，明星代言也是如此。

4、框架效應。對於同一個問題的不同描述，會導致你做出完全不同的決策判斷。

“手術後3個月內的存活率是90%”和“手術後3個月內會有10%的病人死亡”，雖然兩個表述的意思完全一致，但前者更容易引起受眾的積極感受，哪怕這受眾是醫生。

讓思考“慢下來”

當我們瞭解了系統1的快思考可能會帶來許多偏見與誤會後，我們該如何去規避呢？去改進我們的思考方法，提高判斷和思維的質量呢？

很簡單，既然問題的源頭來自於系統1——“快思考”，那我們就放慢思考，主動地啟用系統2——“慢思考”即可，利用系統2的理性檢驗系統1的直覺判斷，從而彌補系統1的缺陷。

具體怎麼做呢？卡尼曼認為因為系統2是懶惰的，所以其需要一些刻意的提示——自我提示或來自外部的提示，但是比起自我提示，來自外部的提示往往更加有效。

因為你質疑別人往往比質疑自己在心理上會更加輕鬆，特別是面臨重大決策壓力時，質疑自己的決策會導致巨大的心理痛苦，由此我們說“旁觀者清”。

卡尼曼也教了我們兩招，一招叫“事前驗屍”，是一種有意識地啟用系統2，啟動慢思考的集體決策方式。

我們在決策一件事情前，先假設它會失敗，然後讓每個人列出自己認為這件事可能會失敗的原因，並按重要性以及失敗機率進行排序，這樣就可以未雨綢繆，提高這件事情的成功率。

另一招叫“飲水機閒談”。決策者可以在決策之前，到比較輕鬆的環境，例如飲水機旁，聽聽大家的閒談或批評。雖然說面對他人的“壞話”並不容易，但比起自我質疑，要輕鬆一些，而且也能達到目的——讓自己的思考“慢”下來。

總之，不管你想讓誰提醒你，想怎麼提醒你，目的是不變的——讓思考“慢”下來，具體什麼方法，因人而異，尋找適合你的就好。