[1]

恍惚間覺得自己回到了10年的那個夏天。

如果10年、20年過去了，你拿到手的錢多了，但是幹得活無論內容還是技術含量幾乎沒有任何變化，那該是多麼後怕的一件事。

是要變一變了，人不自己主動改變，就等著外在來改變。

自己改變是突破、是挑戰、是變革。

別人改變是打破、是淘汰、是革命。

[2]

快樂人生的五重境界：

第一重境界：大事人幹了，小事沒你了，悶悶不樂；

第二重境界：大事幹不好，小事不幹了，哭笑不得；

第三重境界：大事幹不了，小事幹好了，苦中作樂；

第四重境界：大事幹好了，小事人幹了，自得其樂；

第五重境界：大事人幹了，小事沒有了，悠然自得。

[3]

很喜歡、很嚮往的一種狀態，叫做平靜。

活著是件麻煩的事，焦灼、急躁、憤憤不平的時候多，而安寧、平靜、沉著穩定的時候少。

常常抱怨別人不理解自己。人人都渴望理解，這正說明理解並不容易，被理解就更難，用無止無休的抱怨、解釋、辯論、爭吵去求得理解，更是隻會把人推得更遠。

不理解本身應該是可以理解的。理解“不理解”，這是理解的初步，也是尋求理解的前提。你連別人為什麼不理解你都理解不了，你又怎麼能理解別人？一個不理解別人的人，又怎麼能要求旁人的理解呢？

[4]

所謂修養，不在每天進辦公室可以見到你嘴角淺淺的微笑；而是，當你窮困潦倒而又氣急敗壞時不將開水澆到公司的花盆裡。

修養也不是你們兩人時張口閉口提“您”，而是不當著第三方用“他”稱呼“你”。

[5]

看一個領導者，看TA平日和怎樣的人呆在一起的時間多，倚重怎樣的人就夠了：

提拔或重用哪類員工，會傳達出TA是怎樣的人、TA看重何種價值觀的強烈訊號。 TA的提拔決定和TA平日所說的願景、價值是否一致呢？提拔的人真心為公司的願景和關鍵要務服務嗎？員工會以那些被提拔的人為效仿的榜樣嗎？

[6]

就像我們看到的那樣：無法找到合適的接班人的原因，幾乎都與領導人不願或不充分授權工作有關。每當我看到為工作所累，或所在的公司無法充分發揮潛力的領導人時，我知道，這又是一位將太多時間花在不那麼緊要的工作上，卻花太少時間完成關鍵要務的領導人。

越優秀的領導者，越捨得將時間花在以下這些地方：

構造組織未來3-5年的願景（即假設組織成功了，你希望看到組織是什麼樣子？）

創新/研發新產品；

客戶關係與服務；

吸引最優秀人才，並將他們培養成更優秀的人才。

[7]

春風得意時保持一副謙謙君子模樣，並不難；

失意落魄時還能面不改色、不急不緩的人，才是最應該敬畏的人。