文︱阿布卡

生鮮在中國是一個有4萬億規模的市場，這個藍海吸引了眾多的入局者。從2015年生鮮電商創業爆發以來，最高峰時，有4000多家生鮮電商創業公司，但大浪淘沙，存活下來的寥寥無幾。

誼品生鮮是為數不多從競爭激烈的生鮮市場中突圍的社群生鮮，這家2013年從合肥起家的社群生鮮最近兩年厚積薄發，不斷開疆拓土，成為新零售和社群生鮮的一匹黑馬。

生鮮市場黑馬

誼品生鮮2013年7月在安徽合肥創立，定位於家門口的菜市場。簡單來說，誼品生鮮的模式，就是把傳統的菜市場搬進小區，並提供24小時到家服務，讓消費者可以買到新鮮、豐富、便宜的生鮮商品，既省時又省錢。

誼品生鮮的開店標準是周圍居民達到2000-3000戶，目標客群為掌管餐桌的人。2017年誼品生鮮開出60多家門店，到2018年底門店數達到400家左右，預計到2019年將超過1000家，目前，誼品生鮮已經從合肥拓展到成都、貴州、南京、北京、武漢、重慶等11個城市。

2019年3月，騰訊領投，今日資本、美團龍珠資本、鐘鼎資本跟投，誼品生鮮完成20億B輪融資。按照20億的B輪，外界估計誼品生鮮的估值已經非常高，而且這筆資金也足夠誼品生鮮下一步的擴張需求，進一步鞏固在社群生鮮領域的優勢。

社群生鮮的冰與火

目前，萬億級的生鮮市場的市場格局是這樣的：80%在菜市場，20%在大賣場，生鮮+網際網路模式才2%-5%。菜市場受到租金等因素的影響，價格並不便宜，且菜市場離家還是有一定距離，對於忙碌的上班族來說並不友好。所以，從體驗和效率兩個維度來說，都有巨大的提升空間，這也給了社群生鮮一個入場的機會。

同時，消費者也變了。80後、90後成為消費主力，這個客群的特點是宅、懶，習慣於線上購物，“衣食住行”大多都是在網上搞定。且家庭架構發生變化，呈現出小型化、年輕化的趨勢，小家庭的餐桌需求已經不同於傳統大家庭，這些變化產生了新的需求。

這些因素共同決定了社群生鮮成為新的藍海，吸引了眾多的入局者。從京捷生鮮、7FRESH、超級物種、每日優鮮到美團買菜、京東到家，紛紛在消費者的生活圈中冒頭，爭奪消費者的一日三餐。

藍海歸藍海，但社群生鮮並不好做，主要的難點一是在於內部供應鏈問題，上游農產品分散，難以規模化和標準化；二是門店複製難，由於不同社群客群的需求不同，不同城市的餐飲習慣也大不相同，導致社群生鮮門店難以標準化。

這兩大難題導致社群生鮮在效率上沒有優勢，而且大多社群生鮮在本地發展良好，但跨出本地門檻就會出現水土不服，難以出現全國性的社群生鮮品牌。

誼品模式破局

面對社群生鮮面臨的難題，誼品生鮮的解決之道是什麼？

誼品生鮮創始人江建飛曾透露，誼品生鮮的價格能做到比菜市場低20%-30%，同時生鮮的毛利還能達到20幾個點，能夠以較低的成本獲得不錯的毛利率，與誼品生鮮的供應鏈有很大關係。

總結起來，誼品生鮮供應鏈的特點，一是按商品屬性建設供應鏈，做垂直供應鏈，也就是一個品類整體採購，批零結合。現在很多零售商採用的是“直採”模式，但直採模式通常零售店只要品相好的商品，但種植或養殖戶要考慮整體銷售，所以單採品相好的商品，價格並不便宜，優勢不大。

以雞蛋為例，雞產蛋分初生蛋、高峰蛋和老雞蛋，直採模式下，如果只採購高峰蛋，則採購價格更高，並沒有優勢。而誼品生鮮的垂直供應鏈，則是整體採購，價格有優勢，然後把個兒小的雞蛋供應給做早餐的，因為早餐雞蛋是按個賣，老雞蛋供應給食品廠，高峰蛋自己賣。

二是合夥人制度，操作供應鏈資源。通過合夥人模式整合供應鏈資源，打造產業鏈資訊通路。團隊出錢入股，通常一家誼品生鮮門店店長投入10萬元左右，蔬菜、水果等負責人，即副店長投入2萬元，這種合夥人制度一方面可以提高員工的積極性，另一方面也給員工很大的許可權來整合供應鏈資源。由於生鮮產品價格波動大，在價格低時囤貨，通常職業經理人承擔不起判斷失誤帶來的損失，不敢囤貨，但合夥人就不同。

其次是門店複製。如前面所說，社群生鮮店很難標準化，房地產開發已經把人群做了一定分類，每個小區有不同的人群有不同的消費特徵，城市和地區之間的差異則更大。所以，誼品生鮮採用的是後臺模組化。在誼品生鮮，水果、菜、海鮮等成為一大板塊，共有6大板塊，每個板塊下面又分成三個模組，共有18個模組。比如海鮮分成A、B、C三類，A檔海鮮有160多個品種，C檔只有6個品種。在進駐一個社群之前，誼品生鮮的後臺會對社群進行評估，然後像拼魔方一樣，用18個模組進行拼盤組合。

侷限

誼品生鮮的模式，也有一定的侷限性。

第一、這種模式目前來看更適合中國二三線市場。一線市場有盒馬生鮮、京東到家、每日優鮮等實力雄厚品牌的圍剿，競爭太激烈；四線城市人口密度低，超過1000戶人口的小區不多，生鮮是高頻剛需消費品，必須靠走量，量太小做菜市場有難度。

第二、合夥人模式短期內可以快速擴充套件門店，但由於合夥人收入與業績掛鉤，當業績不好時，很難保證合夥人的熱度。

第三、誼品生鮮的模式是對菜市場和超市大賣場生鮮的一個替代，針對的是家庭中掌管餐桌的老人和家庭主婦，這個群體未來的增量空間有限。如果要擴大未來的增長空間，誼品生鮮還需要通過對服務的升級和產業鏈的重構，提供面向消費升級使用者的產品和服務，打造自己的競爭壁壘。

零售業是長跑，在社群生鮮這條賽道上，誼品生鮮已經跑在了前面，在未來的長跑中，如能解決這種模式的弊端和侷限，將有機會成長為社群生鮮賽道的千億級企業。

- END -