惠而浦的英文名字是Whirlpool，意思是“漩渦”。

總部位於美國密歇根州奔騰港的惠而浦集團創立於1911年，全球員工92,000人，有65家生產基地、研發中心以及設計中心，業務領域涉及冰箱、洗衣機、乾衣機、廚房電器、小家電等等產品。2018年，惠而浦集團全球營收約210億美元。

作為一家百年老店，惠而浦長期盤踞在美國白色家電市場的頭把交椅，在北美、南美市場佔有率穩居第一，在歐洲、中東、非洲的市場佔有率也穩保第二的位置，是毋庸置疑的龍頭。

那麼，當這位“世界級”的大牛企業登陸中國市場呢？

如何克服水土不服？

1994年，惠而浦家電集團進入中國市場。那一年的中國家電市場中，彩電有長虹有飛利浦有松下，洗衣機有海爾有西門子有榮事達，惠而浦初來乍到雖嶄露頭角，但對於大多數中國消費者來說，這仍是個稍感陌生的名字。

為加強本土化，惠而浦先後與北京雪花冰箱、上海水仙洗衣機、廣東蜆華電器、深圳藍波空調等本土企業成立合資公司。然而，這家世界上最大、業務遍及全球的大型家用電器製造商，惠而浦進入中國前20年的發展得不好也不壞——並未盡如人意。

故事的轉折點似乎發生在兩年前。

2017年，市場需求逐步飽和，中國企業紛紛出海，惠而浦亞太區亟待變革。正是這一年，吳勝波入職惠而浦並出任惠而浦集團全球執委會常委、執行副Quattroporte、亞太區Quattroporte兼惠而浦（中國）股份有限公司董事長。彼時的他已經在GE供職過兩年，在霍尼韋爾三年，在西門子五年；平日裡喜歡煮飯和游泳，是職場上出了名的“救火隊員”。

艾誠：我們發現製造業出現了一個有趣的現象：外資品牌要進軍中國市場，但中國品牌要走出去。您怎麼看？

吳勝波：首先我覺得很自豪，我們國內的企業發展到現在能夠走向全世界，我覺得是一件非常值得自豪的事情。

其次，我也看到很多企業帶著在國內市場成功的經驗去到國外市場，未見得就一定會成功。就像很多外資來中國會水土不服，這些是需要企業的領導者去考慮的，品牌怎麼做？渠道怎麼做？產品怎麼做？服務怎麼做？怎麼去適應當地文化？是完全用中國模式套用到國外，還是要入鄉隨俗？這說起來很簡單，實際上做起來很複雜。

艾誠：擺在惠而浦面前的難題是，中國的家電行業是一片紅海，競爭極其激烈，您有什麼獨一無二的策略，來實現要讓惠而浦成為中國外資家電第一名的目標呢？

吳勝波：從消費的角度來講，不僅僅是家電，包括其他的品類，它永遠是一個金字塔模型，在這個金字塔裡邊來看，尤其是到產品升級換代的時候，更看重什麼呢？

一個是品牌，一個是功能。

一年前，吳勝波講起惠而浦的中國夢，他滿臉掛著自信：“惠而浦在美國的品牌定位一直是中高階，我們在中國要和博世展開競爭，讓消費者廣泛使用我們的產品。當前正處於消費升級的時代，這對公司來說是一個難得的機遇。”

一年後，吳勝波仍然信誓旦旦：“惠而浦要力爭成為外資家電的中國第一名”。顯而易見，短則2年，長則25年，惠而浦的中國夢還尚未實現。

2010年，國外家電品牌和國內家電品牌的市場佔有率分別是49%和51%。到2019年一季度，這個數字變為39%和61%。這也說明，進軍中國市場的惠而浦不僅要面對其他世界級外資企業的競爭，還要迎接正在冉冉升起的本土企業的挑戰。

這個時代不同於任何“曾經”。中國產品牌愈發強勢，海爾、美的、格力三家鼎立，再加上方太、蘇泊爾、奧克斯等細分領域品牌也勢頭強勁，外資品牌在中國的市場空間可謂所剩無幾。

身陷中國家電市場的紅海，惠而浦的後來者吳勝波憑什麼如此樂觀？

吳勝波並不相信中國家電市場會成為100%的內資市場，這其中一定存在空間，消費人群希望買到有差異化的產品。正如身處北美市場的惠而浦縱然如魚得水，但也並沒有發展成為“壟斷者”。

或許正如吳勝波所說，在每一個細分市場中，老百姓的選擇是趨於合理的。北美市場也不止有一兩家本土品牌，還有歐洲的品牌和亞洲的品牌。只要有好的品牌，好的產品，好的品質，好的服務，總能找到自己的市場。

使用者的痛點從哪裡來？

“酒香不怕巷子深”。但在中國市場，這是行不通的。

就像吳勝波所說，一是品牌，二是功能。功能再好，沒人知道這個品牌那就是無濟於事。但，什麼是“做品牌”？是為了增加知名度嗎？

顯然，品牌並不是營銷。

對於吳勝波來說，他投入品牌、提升品牌的目的，是為了讓消費者願意去買他的產品，於是，“做品牌”更重要在於講清楚品牌所代表的意義。

“為了解放人的雙手，惠而浦發明了洗衣機，到今天，我們的洗衣機能夠自動檢測出是什麼樣的汙漬，自動決定放多少洗滌劑，自動決定水溫，達到最好的洗滌效果，洗完拿出來就可以穿在身上。”吳勝波說，這就是為什麼惠而浦的Slogan是 “Every Day, Care”，100多年時間，惠而浦始終在用工匠精神服務使用者。

艾誠：一家百年的企業要持續創新，這樣的創新是如何持續保持的呢？

吳勝波：你要不斷去了解消費者生活當中的痛點是什麼。為什麼以前人們收入低的時候沒有家電，條件稍微有改善了就去買家電？因為家電能夠解放他們的時間。所以很簡單，不斷創新的來源是什麼？Know your consumer, Know your life. 去解決他們生活當中的痛點。

艾誠：您還有什麼殺手鐗？

吳勝波：惠而浦要求兩件事情必須要做到：第一是我們自己有沒有用，知道不知道這裡邊的痛點是什麼；第二是我們願意不願意把產品推薦給媽媽？

艾誠：為什麼要推薦給媽媽來用？

吳勝波：媽媽是最挑剔的，如果你沒有信心把這款產品推薦給你的母親，something is wrong！所以我們要不斷用這種戰戰兢兢的精神去做產品。產品不是為了賺錢，產品是什麼？是讓我的母親願意去用，她用得開心。

每每提起自家產品的“革命性”創新，吳勝波總是“不吝讚美”且“媽媽信賴”，眼鏡片後那雙眼睛很是得意。

然而，撇開惠而浦亞太區Quattroporte的身份，作為家電市場消費者的其中一員，在美國生活了十幾年的吳勝波不敢相信，惠而浦這麼好的一個品牌，這麼一個在美國佔據頂尖地位的品牌，這麼多年來在中國不溫不火。

面對這個產品優秀的“百年老店中國夢”，“救火隊員”吳勝波湧起滿腔熱情。

新官上任三把火，吳勝波上任以來搞出了許多“大動作”。2017年11月，惠而浦合肥智慧工廠投產之後，惠而浦在華髮展已經有了工業4.0智慧工廠、全球研發中心、中國總部三位一體的創新平臺支撐。2018年5月，惠而浦全球研發中心及中國總部於安徽合肥正式啟用。

吳勝波帶領的轉型升級使惠而浦開始進一步向中國家電產業高階市場延伸。2018年，惠而浦中國實現淨利潤同比大幅增長，營收總收入達62.9億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤2.6億元，實現年度扭虧為盈。

吳勝波總結道，百年來惠而浦只做了四件事，而這四件事屹立了它全世界範圍內家電的領袖地位。第一是品牌領導力，第二是產品領導力，第三是運營優異，第四是人才機制。

言外之意，只要這四件事做好，就足夠推動一個企業持續的前進。吳勝波坦言：“我是沒有本事發明第五件事情，我就踏踏實實地把這四件事情做好、做細、做精。”

吳勝波很通透，他不僅對企業進行了精準的分析，並且始終將自己放在消費者而非惠而浦集團全球執委會常委、執行副Quattroporte的身份位置，就像他說的：我們都是消費者，我們都是社會的一部分。站在惠而浦的“漩渦”之中，壓力與動力並肩齊驅，他卻從未後悔過。