時至今日，製造商、供應商和最終客戶之間的協作日益加強，因為許多公司已經意識到他們可以一起努力，降低供應鏈中的多餘成本，但是這種型別的合作展開運作之前，公司之間必須相互信任。“如果供應鏈中各方關係十分緊張，合作者試圖開展這種形式的協作地話，往往摸不著方向。”普華永道合夥人吉姆·吉普森說，“和你的合作者建立一種健康的關係是最基本的先決條件。”

增加供應鏈中合作伙伴之間的信任程度一個根本的方法就是建立責任會計管理(ABC/M)。“通過運用精確的成本核算資料去管理同步運作的供應鏈，可以使公司之間的猜疑大大減少，合作逐步加強。”ABC技術有限公司行業關係總監蓋瑞克肯斯這樣說。“當所有的合作伙伴真正開始關注自身成本和渠道共享者的成本之時，他們才可以同心協力去全面降低成本，提高客戶的滿意度。”

成本削減三法

亞特蘭大安永公司的高階經理保羅·博帕斯認為，公司可以通過三種方式應用責任會計管理原則來削減供應鏈成本。首先，要有這樣的協作協議，以便供應鏈上下游的合作者同意運用責任會計管理反映出的資訊去除多餘成本，減少附加到終端使用者身上的總成本。在這種特定情況下，合作伙伴可能共同使用責任會計管理來決定由那個公司執行供應鏈中的那個環節成本最為便宜，這樣就會在總體上控制成本。“比如說，寶潔公司和克魯格公司可能會共同商量，決定由寶潔來管理一個指定倉庫，因為由寶潔來做更有效率。”博帕斯說，“作為克萊斯勒的供應商，聯合訊號會為克萊斯勒設計六種不同的安全帶裝配方案，每一種方案都要求不同的操作流程。因此，聯合訊號會告訴克萊斯勒它是否可以掌握相同數目的操作流程，並把他降到三種方法，這樣他們可以為克萊斯勒節省相當數量的資金。”

一個公司要在供應鏈管理中使用責任會計管理節省資金，第二種方法是給它的供應商和客戶提供有關責任會計的培訓，鼓勵它們採用這種流程，目的是帶領將合作伙伴走向成功，並教會他們責任會計制度如何能夠使大家節省成本，吉普森舉了一個例子，他在福布斯製造業100強中的一家公司工作，這家公司通過分銷商的銷售流程來識別製造商和它的四家分銷商之間誰是成本控制的推動者。

這項計劃的第三個目標是從成品離開裝配線到達終端使用者手中這個流程的時間，來確定製造商的總成本，降低相關成本為每位分銷商服務，幫助分銷商更好的理解他們的成本。目前總結出來八大成本削減法包括:控制定單數量、簡化定購難度、調整訂單頻率、減少出錯或誤差次數、採取相應的銷售渠道型別、利用不同的運輸方式、增加為不同客戶提供的增值服務數目、了解最近的付款數量，在這八種方法中，最需要改進成本的地方是控制定單數量，不正常的定單數量會促使成本直線上升。財富雜誌排名前100家的公司通過改變定購慣例來消減成本。

另外一家鼓勵合作伙伴使用責任會計管理的是歐曼公司，這是一家醫療器械產品分銷商，產品主要銷往醫院，這家公司自從1995年開始就在其內部廣泛推廣責任會計管理，並且努力提高採購流程以降低成本。最近，這家公司在它的分銷中心內完成了一項有關責任會計的供應鏈分析。

“我們組建了一個功能交叉的責任會計管理供應鏈團隊，包含一系列廣泛的責任交叉面，比如說庫存、成本管理、應付帳目、合同和折扣等。”該公司成本管理總監邁克·斯坦佛尼克說，“我們的目標是在供應鏈之內去減少存貨、降低成本和去除沒有附加值的活動，並將工作重點集中到最有效率的合作伙伴身上，我們的結論就是從我們的醫療產品製造商那兒定購一個集裝箱的貨物，而不是僅僅定購一小部分。”

然而，歐曼公司發現存貨過多是最需要控制的成本，而不是訂單數量，控制和管理存貨是供應鏈上游和下游中最大的花費，就像醫院一旦購買就想馬上投入，而製造商一旦製造出來，就想趕緊把它賣出去。

邁克·斯坦佛尼克說他增加了歐曼公司發給供應商的訂單數量，供應商這樣做也是為了使他的公司有削減成本的動力，斯坦佛尼克的團隊也相應調整了採購次數，“我們的交叉團隊發現許多分銷中心每天都從供應商那兒採購，這增加了供應商的成本，因此我們將訂單從每天一次改成每週一次。”

除此之外，歐曼公司還開發了一套供應商分級系統，在這套系統裡面可以根據以前交易的情況，鑑定哪家供應商是符合標準的。在此之前，這家公司要反覆計算從每個供應商的提貨量，但是現在它不再計算髮給合格供應商的訂單，結果相關供應商大大降低成本支出。這種管理之所以成功的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關係，這種信任程度可以逐步擴充套件到建立開放式的工作關係，向他們說明你的費用和利潤目標。

脆弱的線上協作

為了使自己供應商能夠走出最低價的“泥潭”，許多公司開始逐步使用網際網路來拍賣採購合同。但是逆向拍賣會使供應商感到緊張，因為他們對自身的成本結構了解的不充分，以至於有時不知道出價低限。ABCTechnologies公司的柯肯斯認為，隨著網際網路上拍賣網站的出現，電子拍賣和交易的發展，供應商被迫開始進行成本評估和利潤空間接受程度測評。

KPMG諮詢公司負責供應鏈解決方案的執行總監斯蒂文·戈德同意這樣的說法，他舉了一個例子，在網際網路上一項逆向拍賣中一個供應商如何被他的製造商客戶榨的毫無利潤。“這家供應商身不由己，它不得不在20家競爭對手中忍受這樣的安排。現有的供應商獲得了這項工作，正常價格還要打20%的折扣，幾乎使它們分文不賺。”

將一個關鍵的供應商置於那種境地可能會導致供應鏈變得脆弱，特別是當你將那些供應商當作戰略合作伙伴時。不要把戰略性的供應商逼得太緊，相反，你要了解供應商的總成本，像運輸和存貨的不同成本控制辦法，想辦法控制這些成本比僅僅要求低價更為重要。另一方面，如果你是一個供應商，結果你在這種拍賣中血本無歸，你最好在進行拍賣之前，詳細了解你裡裡外外的成本，而責任會計管理在這個環節就可以起到作用。