劉斌 混改風雲

編輯|億億

中國面對前所未有的科技創新內外部要求，國有企業面臨得天獨厚的技術創新政策環境。

從促進科技成果轉化法三部曲，到科技型企業股權和分紅權激勵相關辦法，再到近期出臺的關於科技人員職務科技成果所有權或者長期使用權的最新政策，所有的指揮棒，都在導向一個共同目標：

鼓勵科技創新鼓勵技術產業化、市場化激勵科技人才

政策給予這樣好的空間，廣大國有企業必須抓緊實幹。

今天知本諮詢要繼續深入思考的是另一個科技創新激勵的重要領域——國企科技成果轉化中的激勵路徑選擇問題。

如果國有科技公司整體股權激勵是“公司整體層面”的中長期激勵安排，那麼科技成果轉化激勵就是針對國企研發出來的很多技術成果如何進行市場化、產業化應用，並且同步開展科技人才激勵的“技術專案層面”的機制設計。

這兩個層面，對於國企科技創新激勵來說，都重要。某種程度來說，技術專案層面的激勵更多、更普遍、更有深入思考和設計的意義。

科技成果轉化激勵五種主流方式

國企科技成果的轉化，有哪些可以採用的激勵機制呢？

根據現有政策規定，大致有五種，簡單看個圖：

製圖|知本諮詢

1、 自主實施

顧名思義，自主實施就是國有企業開發出的新技術，透過企業在內部生產經營當中應用，或者透過自主投資成立一個全資下屬企業進行轉化應用，從中獲得企業收入提高或者成本降低帶來的經濟利益。

企業選擇進行自主實施，應該如何獎勵科技人員呢？

根據《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》（簡稱“4號文”）的規定，“職務科技成果自行實施或者與他人合作實施的，應當在實施轉化成功投產後連續3至5年，每年從實施該項科技成果的營業利潤中提取不低於5%的比例。”

也就是說，國有企業進行科技成果自主實施，可以將這個成果轉化過程進行獨立核算，全成本、全口徑計量投入和產出。

在此基礎上，從盈利開始的三到五年，提取一個利潤的比例，直接激勵科研人員。政策當中寫到不低於5%，在實踐中，一些企業通常選用5%—30%之間的獎勵比例。

2、 作價投資

國有企業一項科技成果，如果有外部市場前景，尋找到了外部技術應用的合作伙伴，各方透過協商決定成立一家新公司，或者在一家現有公司基礎上增資，國有企業用這項科技成果作為技術類無形資產，評估作價投入，國有企業成為股東。這樣的模式，我們稱為作價投資。

4號文對於作價投資的激勵方式，基本政策規定是：“利用該項職務科技成果作價投資的，從該項科技成果形成的股份或者出資比例中提取不低於50%的比例”。

可以這麼理解，由於國有企業透過科技成果入資，獲得了被投資企業的股權，這個股權是有實實在在價值的，這時國有企業可以將這個股權的一半或以上部分獎勵給相關的科技研發人員，從而科技研發人員成為被投資企業的股東。

最終的結果是，透過科技成果投資入股，科研人員完成了在新技術應用公司的持股，而且並不需要額外支付投資資金。

3、 許可使用

許可使用是智慧財產權所有權和使用權相分離的一種典型技術應用形式。採用這種形式的國有企業，保留科技成果的所有權，透過與負責技術應用轉化的外部企業簽訂一個技術許可使用協議，授權這家企業對相關科技成果進行轉化實施，推動市場化和產業化。

作為技術資產的回報，國有企業能夠獲得這項技術資產的許可使用權費用。具體的費用標準，可以參考國際技術貿易的通行規則，參考科技成果的應用價值，透過一次性、年度性或者組合性的方式進行約定。

4號文規定，“將該項職務科技成果轉讓、許可給他人實施的，從該項科技成果轉讓淨收入或者許可淨收入中提取不低於50%的比例”。

簡單來說，透過許可使用方式獲得的淨收入，國有企業可以將其中一半以上的比例作為獎勵支付給科技研發人員。

與自主實施不同的是，這個獎勵並沒有限制時間，國有企業可以在一個更長的許可使用時間內，對於科技人員進行持續激勵。

4、 技術轉讓

技術轉讓的概念比較簡單，就是透過一次性買賣的形式，國有企業把科技成果的所有權賣給其他企業，並且獲得技術轉讓的收入。

與上面所說的技術許可使用激勵模式相同，4號文規定，如果國有企業透過技術轉讓實現了收入，扣除該項科技成果投入的全部研發費用及維護、維權費用金額，得到了淨收益，則可以透過獎勵的形式，將其中一半以上的金額用於激勵科技研發人員。

5、 專案跟投

國有企業也可以選擇專案跟投的模式，來進一步推動科研人員和科技成果利益捆綁，實現激勵約束。

一般來說，國企用於轉化的科技成果，通常都在創新性領域或者具有較高不確定性的業務環節上，這正好是專案跟投能夠有所作為的地方。

國有企業可以將技術成果轉化與產業化工作透過一家新專案公司進行開展，國有企業用技術資產和資金等其他資產領投，同時成立跟投持股平臺，由科技研發人員以及其他有必要、有價值的團隊成員出資跟投，並且約定投資模式、退出等機制。

透過跟投，科研人員可以共同分享科技成果專案轉化的收益，同時與國有企業共同承擔風險。

綜合分析以上國企科技成果轉化五種方式，我們可以看到，目前政策已經分門別類將不同的科技成果轉化實施路徑下，科研人員的激勵分享方式做了系統的安排，而且力度很大，如果國企能夠講這些政策用足用好，將會大大提升企業科研人員的創新動力和積極性。

科技成果轉化激勵三個難題

科技成果轉化激勵的政策到位了，進入企業具體實施操作環節時，面對的實際問題卻接踵而來。目前來看，有三個主要的方面，知本諮詢依次看一下：

難題一：技術邊界

科技成果轉化激勵，所有的標的物，都需要一個概念清晰、邊界清晰、範圍清晰的科技成果。無論採用任何一種形式，對於科技成果的邊界確認都是第一步要完成的工作。

然而實踐中確認技術邊界，清晰技術產權的任務，完成並不容易。一些技術領域，比如國有企業之前主業不涉及或者沒有直接關係的領域，比較容易確定，因為那是從一張白紙上研發出來的技術。

但是國有企業更多面對的情況是，很多技術的研發都是持續性、迭代性、相關性的，一些新技術的基礎框架構建在原有技術、裝置和工藝的基礎上，同時相關周邊技術也很複雜。

這個時候，合理的區分一項科技成果的技術邊界，確定其獨立性，就面臨很大挑戰。

難題二：價值評判

一個國有企業科技成果，如何來界定在投資、轉讓等等過程中的價值呢？透過資產評估方法，一般是要明確歷史投入，觀察分析市場同類技術價值，預測未來科技成果的市場收益和轉化成本，再透過建立模型來確定這個技術的價值區間。

難題在於，科技成果通常是一項新的尚未得到應用的技術，未來的收入不確定很大，影響因素也很多，這樣的預測人云亦云，主觀性較強，所以在技術價值談判中很難達成各方的共識。

如何解決價值評判的難題，是科技成果轉化中繞不開的核心問題。

難題三：團隊能力

第三個難題是關於科研團隊的。在現有的五種激勵方式中，有不少是採用股權和投資方式開展的長期激勵，在實踐中不少國有企業也傾向於採用股權的形式，因為這樣可以更好的實現中長期激勵和利益繫結目標。

問題出現在，科技人員、科學家非常擅長進行技術研發和攻關，有很多技術帶頭人可以持續不斷的產出新點子、新技術，但卻不是一個創業者、企業家。

這個時候，如果一時衝動，他們透過科技成果轉化成立了新公司，成為股東或者重要的股權參與者，又揹負起企業經營管理的重擔，這樣的科技成果轉化企業，可以熱鬧一時，但可持續發展能力是非常堪憂的。

所以，我們在考慮國企科技成果轉化路徑的時候，也需要全面衡量科技研發團隊的能力結構、年齡結構，別把開公司、當股東當成一個包治百病的良藥。

科技成果轉化的三個難題，技術邊界、價值評判、團隊能力，需要國有企業具體設計實施方案時，進行充分考慮。

時間有限，篇幅有限，知本諮詢今天給各位朋友總體梳理了國企科技成果轉化激勵的五種主流方式，並且具體指出在實施轉化激勵方案中關鍵的三個難題。

大家一定關注下一個問題，五種激勵方式已經很多了，不可能同時都用。對於一個特定的科技成果，透過什麼樣的分析框架，我們能比較準確的找到一個特別有針對性的轉化激勵路徑和策略，在一企一策基礎上，實現“一技一策”呢？