在前不久的一次企業家峰會，有人給良品鋪子數字化負責人、社交電商總經理提了個問題。

“企業到底先做爆品還是品牌？”

結果這個問題引起了參會很多企業家的不同見解。

最後，大家勉強達成的共識是打造爆品和打造品牌是一體的，無法分割。

的確，對於大企業而言，打造爆品和做品牌是同一件事，可以同步進行。

但對於很多資源有限的中小企業，到底先做爆品還是品牌？這是一個必須要做的選擇，甚至會影響生死的事。

那麼，爆品和品牌之間的邏輯關係是什麼，我們該先去做哪個？怎麼做？

企業經營就是尋找好的商業機會，用最小的投入獲得最大的回報，也就是讓資本得到更大的增值。

從目前網際網路的狀況來說，企業應該選擇一個性價比更高，更容易吸引客戶的產品品類進入市場，去讓顧客產生濃厚的興趣，從而產生購買。

但爆品戰略如何才能真正的留住客戶？這是一個深刻的問題。

打爆品是不是要考慮品牌？如果不考慮品牌輸出，會有什麼結果？

大部分的中小企業沒有品牌基礎的，從網際網路來說，一般所說的爆品，是顧客熟悉的直接需求產品，再加上更高的價效比，才能成為爆品。

從目前通行的爆品打法來說，首單業務很難有盈利的可能。

如果不能附加品牌輸出，不能形成後續續購，企業是難以盈利的。

所以我們進入網際網路想要實現短期到長期的穩定盈利，要銷售的不是一個爆品，而是應該從長期角度考慮，佔有一個細分品類。

從一個客戶有直接需求的細分品類，去深度切分客戶、分類市場，這樣才會有更長久的發展。

做品類切分不是為了傳播，不是為了告知，不是為了炫酷，而是為了獲得訂單。

所以任何品類，無論多麼便宜，價效比多高，都必須要背後的品牌做支撐。

品牌代表著信賴，沒有信賴就沒有買賣。

任何傳播都應該選擇顧客直接感興趣的品類。

這個品類是使用者頭腦當中已經具備了完整概念的品類。

我們透過選擇一個細分品類去接觸客戶，同時把品牌植入進去。

品類是使用者的直接需求，品牌幫助顧客做好選擇。

這個品類不是某一款產品，而是一個類別。

這個類別既是客戶的直接需求，又是客戶可感知的需求。

但是，直接需求的背後，還有使用者的真正需求，也就是購買這個產品，要解決的核心問題。

對品牌來說，真正的感知顧客，而且圍繞客戶的真正問題，拿出系統完整的解決方案，這就必須要洞察顧客需求的本質。

所以，從企業長期發展來說，不管大企業、小企業都應該在推廣產品的同時，聯動推出公司品牌。

這樣既能幫助顧客做選擇，又能在更長週期上獲得回報。

今天的可口可樂、星巴克、蘋果……這樣的“品”種，是爆品還是品牌？

它們最初嶄露頭角的時候，又是如何橫空出世的呢？

百年以來，我們在這個領域，有沒有什麼代表性事件或者作品？

大紅鷹？還是某幸咖啡？

貌似都不是，也都是。

我們都懂得：企業的終極是品牌的競爭，是文化的比拼。

100年的工廠乏善可陳，100年的品牌舉不勝舉。

背後藏著，文化賦予了品牌所屬企業基業長青的秘密。

爆品管一時，品牌管一世，二者可以得兼，能夠你中有我，我中有你，但是有先有後。

品牌是產品細分的結果，爆品是競爭到終極的產物，前者靠價值存在，後者靠聚焦生存。

不成熟的市場需要爆品，爆品是亂中取勝，品牌需要沉積。

熟悉的地方沒有風景，成熟的市場，機會需要察言觀色。

聰明的公司，既有爆品，也是品牌的標杆。

同一家公司出產不同產品，針對客戶分層打造，你不買這個也買那個，就能一網打盡。

前幾天，華為分離榮耀的時候，你怎麼想？

品牌競爭到最後，越聚焦越出爆品。

品牌中藏著故事，爆品裡藏著事故。

人們自小就喜歡聽故事，越有歷史，有傳承的意義，價值越大。

每一個品牌的傳承裡，都藏著一代人的記憶，沒有品牌的企業，要認真挖掘這個地方。

現實的產品記憶，可能源於爆品“噱頭”，但是，爆品不能是“小麻雀拉屎，一個頭”，虎頭蛇尾沒有了下文，就不好了，就浪費了一個成功的機會。

爆品要演繹成連續劇，就能夠成長為品牌。

每個人都有自己的核心價值觀，他們選擇商品與服務，就是選擇價值認同。

透過判斷與提煉客戶需求，找到客戶為什麼買這個產品的答案，認真研究“馬斯洛需求”的層次，就可能製造出不同層次需求的爆品。

品牌都是有個性的，沒有核心價值觀的爆品，不可能長久；有了個性，就會吸引和你有同樣價值觀的群體。

支援你核心價值觀的人越多，爆品傳播的速度越快，品牌形成的週期就越短。

爆品最先吸引顧客（噓！要引起媒體圍觀），然後吸引員工就業，接著會吸引供應商，接下來就是資本趨之若鶩，最後是吸引銀行與政府。

承載爆品成長為品牌需要速度，更需要消化能力。

企業的消化能力就是規模效應。

沒有規模就沒有速度，速度能帶來資源聚集。

這是爆品成為品牌的道路。

許多時候，包裝和修飾是爆品的緣起，會講故事與“吹牛”是品牌文化的根。

畢竟，喜歡故事的人關注爆品，熱愛價值的購買品牌。

兩位老師都對品牌和爆品有了深入的分析，我就在其他方面跟大家多分享一點。

作為傳統企業，核心業務是門店，如何從店內走到店外，更主動了解、滿足並激發使用者需求，至關重要。

單店經營的核心指標在於拉新、復購、提客單。

在顧客端，能否有新客進來、形成復購、成為品牌忠誠會員。

在企業端，能否為使用者提供良好體驗，讓使用者買的更多、買的開心，從原來僅僅購買幾個產品變成買新品、買招牌，以此提升客單價。

我們很多消費都是來自衝動性購買，決策門檻很低。

所以，要從各個維度、各個觸角，全方位激發使用者購買需求，讓使用者快速進行決策。

像開頭提到的良品鋪子，它從2006年第一家門店開業到2016年擴張到2000多家店，中間受制於經營成本、人力成本的增加，面臨門店營業額個位數增長。

經過兩年的數字化改造，良品鋪子重回雙位數增長(25%) ，並保持70%的復購率。

他是怎麼做到的呢？

第一，圍繞一線員工構建數字工具鏈路。

從線上任務分發到使用者是否開啟營銷資訊、是否領券、是否核銷，全鏈條透明形成閉環。

第二，線上學習培訓。

我們很多企業做營銷活動的流程是:傳送郵件，從總公司到分公司到區域主管到店長，層層開電話宣講會。

有些員工似懂非懂，導致實際營銷效果和預期差異較大。

良品鋪子將流程精簡到兩層。由總部的市場部門直接對接所有的店長、店員，在同一時間發起直播。

告訴員工活動目標、關鍵節點、售賣方式、話術等等。直播完成後，收集員工意見和反饋，同步給市場部改進營銷方案。

第三，使用者線上觸達。

良品鋪子有一單特殊的交易，使用者在購買產品時，要求附一封道歉卡給他的女朋友。

現在的買賣關係需要賦予更多人情味，要持續的和使用者成為好朋友，去關注買賣以外的事。

第四，活動效果線上。

透過評估營銷效果，如何做、什麼時候做、做得怎麼樣，來促進營銷轉化，評估員工表現，並將優秀員工經驗與其他同事分享、學習。

第五，活動收益線上。

透過設定目標報酬，讓員工知道自己能夠拿到多少錢，這樣他就會力爭上游。

我們在構建數字化工具時，既要回歸到一線、解決一線的問題，又要將核心任務全部線上化，提升員工效能產出，讓他賺到更多的錢。

責任編輯丨羅英凡