6年後，數字化轉型需要的技術和方法都發生了很大的變化，作者經過大量的調研更新了數字化轉型的要素，使之更契合時代狀況，更具有實操性。

本篇文章將數字化轉型分為客戶體驗轉型、運營轉型、商業模式轉型、數字化平臺轉型，覆蓋到企業運作的方方面面。

文章表示，數字化轉型並不僅僅是技術上的，還有組織和商業模式上的，尤其強調一線員工在轉型中的重要作用。文章同時也提到了大量優秀的轉型案例，供企業管理者參考。

本文作者迪迪埃·博內(Didier Bonnet)是瑞士洛基國際管理發展學院(IMD Business School)戰略與創新聯合教授，同時也是凱捷創新(Capgemini Invent)執行副總裁。

喬治·韋斯特曼(George Westerman) 是麻省理工學院斯隆管理學院的高階講師，也是麻省理工學院阿卜杜勒·拉蒂夫·賈米爾世界教育實驗室(MIT’s Abdul Latif Jameel World Education Lab)勞動力學習方面的首席研究科學家。

作者 | Didier Bonnet、George Westerman

文章發表後，企業高管普遍意識到了數字化轉型的重要性，但「如何進行數字化轉型」，仍然一個具有挑戰性的事情。

它要求企業具備兩方面的能力，一是要掌握具有創新性的數字技術，二是要有能夠預見和推動組織變革的領導力。

在數字技術方面，兩位作者在其10年的研究生涯中發現，數字技術變得越來越複雜，迭代越來越快。在很多公司剛剛掌握第一波技術時，新一波技術已經到來。如今物聯網、人工智慧、VR/AR、5G等一系列技術已經開闢了新一輪價值創造的途徑。

更重要的是，企業領導者們已經認識到，技術之外，企業還要真正改變其經營方式的基本面，他們必須要從孤立的技術實驗轉向更系統的策略和執行方法。

作者在調研中發現，有一些企業已經在按部就班的進行數字化轉型，但有不少企業仍在掙扎。作者調查了全球超過750家組織的1300名高管，其中38%的人表示他們有成為「數字大師」所需要的能力，只有35%的人表示他們有做到這一點的領導能力。

在新冠疫情加速各行各業數字化程序中，「數字大師」們與競爭對手之間的能力差距會越來越大。

以上這些都促使作者重新審視2014年提出的數字化轉型要素，並做出了一些調整。

比如「員工經驗」已經從一個小的單獨要素擴充套件為大的一組要素，因為員工是業務執行最直接的推動者，並對流程改進有第一手見解。

另外，隨著多渠道業務平臺的興起，阿里巴巴、亞馬遜、谷歌等全球平臺參與者日益佔據主導地位，「商業模式」創新也被提到了更重要的位置。

最後，作者更加重視支撐公司其他業務的「數字平臺」。

一 客戶體驗轉型

不管企業處在數字化轉型的哪一時期，「從顧客的角度看待業務」都是必要的。

2014年文章就提出了改變客戶體驗方式的一些建議，包括用資料歸納使用者畫像；根據使用者畫像和購買資料提供個性化的銷售和客戶服務，如定製的產品包裝；更便捷的客戶接觸，如用Twitter賬號快速回答客戶投訴等。

但現在這種淺層的接觸已經遠遠不夠，本篇文章中作者把改變客戶體驗的方法提煉為新的三點：體驗設計、客戶情報、情感參與。

體驗設計就是對購買流程的重新設計，這項工作既需要同理心和創造力，又需要相應的技術能力。前者要仔細觀察並深入理解客戶行為，耐心傾聽客戶建議；後者需要對客戶體驗進行數字化再造。

一個典型案例是絲芙蘭。化妝品的試樣和購買一直以來都是痛點，該公司創新性的利用AI將顧客的膚色與最合適的產品相匹配，並用VR讓線上購物體驗媲美個性化的店內體驗。嵌入這種技術的App在2016年至2018年間吸引了850萬客戶訪問，並在疫情期間幫助留存了客戶。

客戶情報在數字化轉型的第一階段就是整合客戶資料並瞭解客戶行為，但現在這些資料正在幫助實現與客戶的高度個性化互動。

比如線上造型服務Stitch Fix，它主要為訂閱使用者提供個性化的衣服、鞋子、配飾系列搭配。最初透過廣泛的客戶風格調查，輔以退貨、偏好和「風格洗牌」(style Shuffle)等功能的資料進行個性化改建。

情感參與可以理解為讓顧客參與企業產品研發和生產的環節。與客戶的情感聯絡有時與技術同等重要，研究表示，有情感投入的客戶比對產品高度滿意的客戶價值多52%。

比如，Giffgaff是西班牙電信(Telefonica)旗下的一家英國虛擬移動運營商，它的商業模式是由會員(客戶)社群推動的。這家員工不足250人的公司沒有呼叫中心，也沒有客服部門。從本質上講，客戶服務已經外包給了300多萬會員，而且效果不錯。

二 運營轉型

運營轉變注重企業內部的組織流程的數字化。在2014年的文章中，作者提出了幾大組織數字化的建議，包括用機器和自動化工具取代重複勞動；用線上辦公寫作工具提高效率；將產品交易數字化，讓管理層透過真實資料而非假設做出決策。

但在本篇文章中，作者花大篇幅著重強調了「員工」這一要素，他認為企業應當要像關注客戶體驗一樣關注員工體驗。「如果說我們從過去十年的數字化轉型中學到了什麼的話，那就是，員工既可能是轉型成功的最大阻礙因素，也可能是轉型成功的最大推動者。」

推動員工體驗轉變的方法可提煉為以下三個方面：

首先，讓機器和其他數字技術與員工協作，提高員工的生產力和績效。比如，亨廷頓英格爾斯工業公司就正在使用AR幫助建造航空母艦、潛艇等巨型複雜船舶。在鑽孔之前，他們可以「看到」在哪裡布電線或管道。整體提高了團隊績效和員工滿意度。

其次，為了應對當今競爭激烈的環境，企業需要不斷培養員工技能。在過去幾年中，這甚至催生了一種新的組織學習和管理發展模式，其領導者被稱之為「首席學習官CLO」。

CLO的任務就是透過調整學習目標重塑企業能力和文化，創造更加原子化、數字化和個性化的學習方法，確保員工具有企業轉型所需要的能力和思維。

比如食品和農業企業嘉吉就在用系統的課程培訓員工，其學習與發展主管朱莉•德爾文(Julie Dervin)表示，「我們無意中創造了一種學習文化，在這種文化中，只有少數人能夠獲得高質量的培訓。我們一直在從根本上改變我們設計、提供和塑造這些學習體驗的方式，以便能夠以指數級增長的方式接觸到更多的學習者。」

此外，為了應對快節奏的數字化機遇，企業還需要靈活的人才招聘系統。過去10年外包解決了一部分人才困境，但結果好壞參半。生態系統合作雖然可以按需提供人才，但也需要大量投資。

現在，一些企業透過讓現有員工具備多種技能來使組織更加靈活。例如，石油和天然氣公司透過在地質學、地球物理學、油藏工程和地球化學等領域進行密集的多技能培訓，擴大了他們的地質科學家的職業範圍，培養了一批靈活的專家。

三 商業模式轉型

當然，企業內部的數字化轉變不僅僅是組織管理方面的，還有商業模式的變化。2014年，作者認為商業模式的數字化包括：既有業務的數字化轉型，比如雜貨店用電商平臺賣貨；開闢新的數字業務，比如運動服裝製造商開始銷售GPS等可穿戴裝置；開拓全球市場。

還有一些公司從銷售產品轉變為提供服務。比如建築工具和產品提供商喜利德現在透過訂閱的方式為客戶提供各種維修和定製服務。

多元化平臺。這裡是指銷售平臺的多元化。德國鋼鐵和金屬經銷商Klockner就有一個獨立的線上平臺XOM，該平臺也有其他競爭對手進駐，最後變成了一個買賣鋼鐵、金屬和其他工業產品的人的獨立數字市場。

不過，建立平臺需要特定的經濟條件、大量的投資和足夠的運氣。大部分公司都無法成為行業的平臺領導者，但他們可以利用第三方平臺，比如高田賢三(Kenzo)、博柏利(Burberry)和範思哲(Versace)等全球品牌都加入了阿里巴巴天貓(tmall)旗下奢侈品牌Luxury Pavilion。

四 數字化平臺轉型

這裡的數字化平臺可以理解為我們常說的數字中臺，它是技術、應用程式和資料的承載平臺，為公司的業務流程提供動力。

近年來，雲計算、靈活的開發方法、外部程式碼庫和一些易於使用的開發工具使開發人員能夠快速構建新功能，但也有可能導致技術的混亂；另一方面，GitHub、DevOps、容器和微服務使得協調變化更容易；數字中臺的出現能支援更快速的創新，避免重複造輪子。

數字中臺有三個相互關聯但又截然不同的元素

核心平臺。它為公司的操作和事物系統（後臺系統、記錄系統等）提供堅實的基礎，是組織的技術基礎。它應當有良好的結構和管理。

面向外部的平臺。這個平臺為網站、應用程式和其他與客戶和生態系統合作伙伴連線的流程提供動力。它不僅僅是一個漂亮的前端，還需要與核心平臺合作，為客戶提供個性化體驗。

資料平臺。該需要平臺提供資料分析、構建及測試演算法等能力，近年來，使用非結構化資料(如文字、影象和聲音)來改善客戶體驗或內部運營的演算法出現了巨大增長，使資料平臺成為數字創新的關鍵組成部分。

五 尾聲

2014年以來，企業對數字化轉型的重視程度已經提高了很多，疫情黑天鵝也讓數字化轉型變得更加更必要。

但企業領導人在轉型的同時也要有更加長遠的眼光，不僅需要考慮用數字技術改進產品，還要重塑業務。

本篇文章提到了很多優秀案例，這些案例可以幫助企業高管識別在整個業務中增強數字能力的機會。這種數字化能力的預見以及推動組織變革的領導力是應對這一挑戰的關鍵要素。

參考連結：

https://sloanreview.mit.edu/article/the-new-elements-of-digital-transformation/

https://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/