數字化轉型之路，對於企業而言是緩慢、艱難的。傳統企業如果只是專注於短期目標的實現，期望數字化轉型能為企業帶來區域性最佳化、實現降本增效的作用，這是不對的。只有企業具備合適的人員，充足的耐心，從公司戰略到實施都投入時間和精力，才有可能會有回報。數字化轉型本身是一種商業模式的升級。產業網際網路的產品經理需要從技術、業務、運營角度全面的看待企業數字化。如果一家企業能夠透過管好“資料資產”，實現盈利或者提升企業效率，才是真正意義上實現了數字化。

一家企業是否能成功轉型，從以下四個方面去考察：

是否從以產品/技術為中心轉變為“以使用者為中心”？是否從領導者驅動轉變為以資料驅動？是否從標準化服務轉變為個性化服務？是否從產品提供商轉變為服務提供商？

透過以上四個緯度去審視企業轉型之路，才能更好的認識使用者，挖掘使用者價值並將使用者變為平臺的資產。數字化對於使用者的價值體現是個性化的服務，個性化加上資料沉澱就可以形成商業壁壘。因此，在發展產業網際網路的過程中，傳統企業要進行大膽的變革，敢於拋棄落後的商業模式，對組織架構、組織能力進行升級迭代，提高組織內部協同效率，更好更快地為數字化轉型服務。只有這樣徹底變革一次才可能真的實現“轉型”。

產業網際網路的終極目標就是將傳統企業的“長鏈條”變為“資料網”。把原本冗長的鏈條打斷打碎，重構並整合為一張網。將已在某行業紮根多年的人與網際網路人相結合，激發他們的創新能力。所謂的產業網際網路的趨勢即：利用最先進的網路科技以及網際網路理念（最核心的是營銷理念）改造傳統實體產業。因此，這一改造的過程，產品經理能找到的使用者價值、資料價值、商業價值，就是紅利。

紅利一：使用者價值

使用者價值主要分三層，第一層是使用者的關注和使用，第二層是使用者願意付費，第三層是使用者願意分享。能讓使用者高頻關注、開啟並使用你的產品，只是滿足使用者價值的第一步。跨過第一步是使用者收益價值。收益價值包括：付費使用者的首次付費價值、持續付費價值（會員費，按月、季度、年付費）、長尾價值（周邊及衍生服務的購買價值）。按照馬斯諾需求理論，滿足了使用者基本需求之後，就可以挖掘他們的社交需求。每一個個體都具有社交節點，利用社交關係鏈完成營銷裂變。營銷裂變包括兩個方面：一個是營銷、一個則是裂變。營銷的關鍵就是解決需求和流量的問題，裂變營銷就是：“存量找增量，高頻帶高頻”。

紅利二：資料價值

在原有的“長鏈條”模式下，資料分散且是孤島。產業網際網路趨勢下的資料價值，最核心的就是能將孤島變為共享池。所以，作為產品經理怎樣有效的釋放企業的資料共享能力，如何數字化、形成資訊流，然後從資料中挖掘價值？是需要深度思考和不斷探索的。資料的價值可以體現在外部市場環境的分析、競爭對手的威脅性分析、企業輔助決策等。譬如，透過網際網路的實時大資料抓取，幫助企業做營銷戰略分析，根據使用者喜好推薦廣告。或者建立起使用者需求和消費反饋的獲取機制，制定多維度的服務產品。又譬如，透過資料分析找到最合適且能滿足使用者需求的產品特點，完成產品設計並開發上線。同時引導運營人員跟蹤資料，逐步完成精細化運營，進一步提升使用者體驗。

資料的一大價值，就是能給企業帶來業務創新的機遇和能力。挖掘資料價值，最終目的都是將網際網路資料資源轉化為商業資產，完成變現。另外還有一大價值是保障隱私安全。大過年我們的日常行為資料均發生在網際網路之上以後，私有域的資料安全問題就是一個非常核心的痛點需求。資料從使用者來，資料價值關鍵是對使用者所產生的大資料進行整合利用，使得資源利用最大化，同時也要為使用者保護資料的隱私性。

紅利三：商業價值

決定你產品商業價值的點，就是你能夠為使用者創造怎樣的價值。當我們知道如何為使用者提供價值之後，就應該進一步分析商業價值是什麼。我認為，傳統行業的資本積澱與網際網路手段相互“整合”，是有機會挖掘到最有效的商業價值的。傳統企業可以從整個產業鏈角度的資源整合和最佳化配置，從而降低整個產業的運營成本，提高整個產業的運營質量與效率，並透過新的產業生態為客戶創造新的體驗和社會價值。利用產業網際網路發展趨勢，從“流量思維”轉變為“數字思維”，將產業鏈的各個環節數字化，如：設計開發環節數字化、運營營銷環節數字化、客戶維護環節數字化等等。

傳統企業轉型探索商業價值可以朝三個方向嘗試：

第一個方向，利用網際網路手段打破傳統產業內部的壁壘，重構並創新；

第二個方向，透過網際網路讓產業內部協作更密切、更高效；

第三個方向，從根本上推動產業進一步發展。