編輯 | 李健

美國東部時間10月18日，美股收盤後，百度市值約為361.6億美元，拼多多市值約為388億美元，京東市值約為436.6億美元……美團成為繼阿里和騰訊之後，中國第三大網際網路上市公司。

同日，滬深交易所聯合釋出公告，明確同股不同權公司將納入港股通交易，10月28日起實施。這就意味著，大陸投資者可以通過滬港通及深港通進行美團股票的交易。這可以算是王興作為連續創業者的一次“高光時刻”。

對王興來說，獎賞還在繼續，近日，國內外機構紛紛發表觀點看多美團三季度的營收。摩根大通預計美團第三季收入或達259億元，同比增漲36%，同時將目標價上調至105港元。國內的中信證券、興業證券等百億規模機構，也看到美團三季度的業績增長情況。

那麼，美團能夠繼續保持高速增長，成為中國第三家萬億市值的網際網路公司，甚至超越騰訊和阿里嗎？這是一個值得每一個希望從美團獲得長期高額回報的投資人關注的核心問題。在此，筆者以美團正在切入的“社群服務”領域為例，做一個探討。

做“社群”是在應戰“社群團購平臺”

美團正在面臨來自於“社群服務平臺”的競爭壓力，因為“社群團購平臺”正在發生著變化，它們意識到之前通過“微信群+團長+小區+線下便利店或取貨點”的商業模式，無法實現規模化盈利，因此開始嘗試切入本地生活服務品類，例如買車、攝影、訂酒店等。

具體模式就是一個團長建一個群，例如1萬個團長，建了1萬個群，然後團長在群裡面給大家釋出產品的團購連結。筆者之前就見到過一個賣車群，大家一起團購了60餘量電動車。這種模式目前受到了很多使用者的歡迎，筆者之前訂酒店的時候，就訂了一家團購群內推送的酒店，環境和服務也很不錯。

這對服務平臺類企業形成了一定衝擊，因為消費者更關心群主是否靠譜，而忽略了這家酒店從哪個平臺上來的。這些團長獲取了消費者的時長和注意力。

美團面臨的衝擊更多一些。隨著人們對健康的重視程度逐漸增加，買菜做飯的人越來越多，從“京東買菜”上海市資料驚人增長可以看到，使用者在買菜做飯這方面的需求量很高，筆者認為未來2年，或許會有一大批外賣需求轉移到買菜做飯上面去。

更重要的是，美菜網是一家主營向小餐館做生鮮配送生意的網站，我們可以合理猜測一下，一家做後端配送的企業，可不可以做前端？我認為是可以的，這個轉變並不難做。所以如果美團不關注“在家做飯”這一需求，其利潤可能會被快速侵蝕。

但美團已經意識到了危機所在，所以推出了美團買菜、小象生鮮、非食品配送業務（美團閃購，相當於“到家”平臺），出行方面的摩拜和美團打車業務，以及基於產業鏈的TO B業務，如基於餐廳採購的“快驢”平臺、基於餐廳運營的SaaS收銀系統和營銷服務等。總結來說，美團是想通過生活服務類切入生鮮品類，形成以“飲食”為核心的產業網際網路。

但這條賽道並不容易跑出來，未來兩年，通過“實物+生活服務品類”模式的競爭會愈演愈烈，並呈現出“多業態”、“去中心化”、“社會化”和“產業化”的複雜模式。而美團、京東、阿里對貨品、商家建立了很深的門檻和理解，但是對人和分銷體系的理解卻差得很遠。他們不知道怎麼招團長、管理團長、指導團長跟兩三百人互動。

更重要的是，“消費市場”隨著“00後”進入社會，在飲食習慣、生活習性甚至是兩性關係都將出現無法預料和判斷的變化，這些變化對生活服務類的需求、對企業和產業結構的影響比90後和80後都將更加猛烈。

美團通過社群的方式，想要阻擊這些團購平臺的衝擊，直接和團購網站進行競爭。同時，美團在走一條差異化的道路，就像小紅書不是一個純粹的社交平臺，但搶走了微博、微信朋友圈的使用者時長。美團能否成功還不好說，但是筆者認為或許需要很長時間。

美團面臨的挑戰和王興的“長期耐心”

想要通過建立“實物+社群服務” 的模式，和這些“社群團購平臺”抗衡，美團還面臨一些挑戰。例如，雖然美團在服務類的供應鏈很強大，包括酒店、機票、住宿、外賣、餐飲、按摩，目前已經超過了口碑網，是中國最強大的供應鏈體系。但美團在實物方面的供應鏈還存在很多不足的地方，例如生鮮、手機等。

美團從組織結構到業務模式、管理機制等許多方面，顯然都需要做出一些甚至是“顛覆性”的調整來應對新的競爭市場。

但美團也有優勢，例如，美團最核心的“高頻帶低頻”策略，延伸至電影、美業、旅遊、酒店等生活服務品類。通常，使用者在美團的平臺上停留的時間越長，他們購買的服務類別就越多。因此，實現交叉銷售的可能性也就越高。使用平臺超過3年的使用者平均購買超過3類服務，超過50%的使用者會選擇5類或更多服務。

更重要的是，美團有“長期耐心”，而且耐心的成功的概率也已經得到了證實，如在“百團大戰”中拼殺5年之久，最終成為活下來的那個；在PC端向移動端的技術轉型過程中，美團快速轉型到“外賣”的業務場景，將原來團購的商家資源和使用者優勢快速實現持久經營和有強大現金流，且更加高頻的業務模式，並建立起強大的護城河。這些都是美團之前遇到危機的時候，大獲全勝的經驗。

能夠成功的動力，筆者認為來自於美團的組織文化，讓美團能夠在風口面前更冷靜，我們都知道一家做手機的公司，最開始提出“匠人精神”，後來又做社交、電子煙，結果都沒做好。

而美團經常會花很多時間把事情做透，這就引發了外界對美團的質疑。自2018年阿里入股餓了麼開啟與美團的補貼大戰後以來，對於美團的質疑聲從未間斷，持續加深的成本重負讓市場對美團的評級一路下跌。今年8月23日，美團點評第二季度財報披露實現首次盈利，便是用實力給了質疑重重一擊。

美團轉型做酒店最初也不被市場看好，但酒旅業務的改變，最終體現在了廣告價值上。2017年，美團的廣告收入是47億元，2018年已經增加到了97億，同比增長106%。在2019年的前兩個季度，廣告收入已經保持在100%以上的增速，自傳統抽傭方式向廣告模式的轉變，結合福斯點評對於到店業務的壟斷性地位。

筆者通過對於美團的長期研究和分析，認識到美團的“長期有耐心”的核心價值觀以及“抗週期”的方法論，是時刻保持危機和謙卑的底層系統，使其組織和企業文化能夠實現不斷進化。也正因此，在增速下行的“經濟週期”中，其市值的增長速度和幅度超出大部分投資人的預期。

這些都是對美團長期“新增長”的信心所在，只是任何一家上市企業，希望像亞馬遜一樣能夠長達20年的市值持續高速增長，都必須面對“萬變的市場”帶來的不確定性，及對應的快速變化和創新調整的能力。

（本文已刊發於10月26日的《紅週刊》）