本文是一位從業經驗豐富的財務總監，根據經濟形勢、業務形勢、財務管理的實際情況，所做出的精彩迴應和解決方案（以信的形式呈出給他的boss）。

趙總：

現金流是企業生存和發展的基礎，在“現金為王”的今天時代，現金流比利潤更重要，因資金鍊吃緊走向破產邊緣的企業比比皆是。(如:公司名稱省略) 公司1-5月實現淨利潤××多萬，但實際現金流（1-5月）為—××多萬，裡外相差近×億。如把企業比作人的話，現金流則好比是血液。面對失血情況，企業要想生存和發展，兩個辦法：一是立即止血，二是大量輸血。輸血雖然可以維持企業的生存，但畢竟成本過高，而且風險較大，一旦血源幹竭，那就不妙了。因此，止血才是上策，輸血是下策。

國家巨集觀依然嚴峻，中國經濟今後走向仍不明朗，國家貨幣政策忽鬆忽緊，對未來政策的把握不定將是今後的一種常態。在這種常態下，對企業的風險控制能力將是一個巨大的考驗。我個人預計信貸雖將會有所鬆動，但專幹“錦上添花，落井下石”之事的銀行對於放貸依然是資產抵押和擔保兩種形式。

我們公司所服務的物件是船舶、石油和化工行業。船舶行業在經歷了07年的輝煌，08年開始走向回落，07年的輝煌刺激很多企業投身入船舶，因此在行業拐點來臨和巨集觀調控從緊的時候，一番殘酷競爭將無法避免，競爭的最終的結果永遠是資金實力雄厚的企業吃掉資金鍊吃緊的企業。

2008年一季度全球造船企業融資金額比2007年第四季度下降62%，全球僅融資94億美金。下降原因是全球銀行鍼對07年後造船形勢的判斷，認為造船業過熱，從而對造船業融資的條件提出了異常苛刻的要求。造船業經歷破產兼併的陣痛即將到臨。（分析造船業背景：當時我發現公司客戶中國有控股的公司業務有明顯萎縮跡象銷售額並沒有隨著他們業務增長而增長，民營企業控股的客戶業務所佔比例越來越高，而且客戶家數也越來越多。）

這些行業整體上仍是國家鼓勵和扶持的行業，但是在投資主體上國家會向國家控股的企業進行傾斜，而民營企業在上述行業裡的發展空間將進一步受到壓縮。但無論是國企還是民企去承擔國家發展上述行業的載體，對於我們××來說未來的市場依然是巨大的。但在巨大的市場面前我們××到底如何去生存和發展？

風險意識和未雨綢繆是民營企業的保護神，盲目自信和急功近利是民營企業的絆腳石。企業管理就象蓋房子的地基，管理和企業規模要相配。如果是建一幢3層樓的房子，地基就沒必要打得象蓋10層的房子那樣結實，因為成本高，且浪費；如果是建一幢10層的房子，為了節省成本和趕工程進度而忽視地基的結實程度，那麼這樣的房子雖然能快速建起來，但當地震或是大水等天災的時候，倒塌是這個房子唯一的命運。

基於對現金流的擔心，我想與×總您交換下意見，以做到心中有底：

1、我們是準備蓋3層高的房子，還是想蓋10層甚至更高的房子？2、在利潤和現金流選擇面前，我們是在保證資金回籠的前提下最大化追求利潤？還是在實現利潤最大化的前提下去保證現金流？3、如果按計劃，公司貸款在12月將要收掉××萬，工程建設及裝置購買預計投入××萬元，僅這三項需資金××萬元。4、近×億的應收款中我們是否應再針對欠款客戶與業務員坐下來進行一次評估，即有多少是可以安全收回？有多少是不容樂觀，對不容樂觀的應收款，我們採取什麼辦法來應對？

上述４個問題中，1和2是方針問題，3-４是具體的現實問題，方針問題是仁者見仁智者見智，3-6具體問題則是需要調查和分析後才能下結論，並且再製定方針來化解。針對1-2我發表下個人看法，問題1是依附於問題2的。也就是說公司要想做大做強，現金安全是前提。只有在現金安全的情況下實現利潤最大化才是做強企業必經之路。

止血採取兩大措施：

一是在利潤和現金流兩者選擇上我認為應選擇現金流第一，在保證資金回款的基礎上實現利潤最大化(如果A公司款能在開票後立即100%回，利潤為80萬;B公司利潤為100萬元，但在開票後能立即回50萬，那我覺得選擇做A的業務);

二是應收賬款實行總額控制，應收賬款不能突破70天的週轉期，預計全年銷售額×億，應收賬款總額不應超過×億(我司現是×億，超出××萬，我認為要壓縮)這應作為紅線，不得突破，有進就得有出。

應收賬款不能突破70天的週轉期，預計全年銷售額×億，應收賬款總額不應超過×億，（我司現是×億，超出××萬，我認為要壓縮）這應作為紅線，不得突破，有進就得有出。在上述原則下，分幾種情況作討論：

1、對於“中”字頭企業（包括“中”字頭投股的企業）由於其現金基本上有保證，對這部分業務我們可以強力出動，資金對它們不是問題，可以不受信用額度控制。

2、對於老客戶當中那些合作良好，且付款記錄良好的企業，可以繼續執行我們現行銷售政策。但應對鋪墊資金總額包括髮貨未開票在內不應超過×萬，或每筆合同金額的30%，且回籠期限不應超過3個月。對於信用不好的客戶，應安排專人加緊催收，最大程度上保證公司資金安全。

3、對於非“中”字頭的新客戶，如果是上市公司，由於其財務較透明，施工專案都是合法的，回款政策可以根據公司業績和資金狀況來制定，但鋪墊資金不應超過×萬元或每筆合同金額的20%，回款期限不應超過3個月。

4、除上述3點以外的客戶，由於其資信無法從嚴考察，即使其提供財務或股東資訊，我們也難以保證其真實性。特別是民營企業，常有投資衝動，敢想敢做，風險控制能力差，（地方政府為了經濟也盲目助長這些企業快速做大做強）專案沒被批下來也敢開幹。銀根緊縮時期，貸款被收掉的首先是民營企業。這樣就存在因專案不合規，受到停工處罰，損失慘重（例如國家發改委叫停煤制油、煤液化專案，）；或是銀行答應的貸款不下來，資金鍊斷掉，在這種情況下，即使這些企業想付款，也無法付款。因此，我們回款政策應做到按對方收貨來進行收款，不說現款現貨，但也應做到該合同金額按我司投入的成本進行收回，讓利潤形成應收款。即使有損失，大不了是沒賺錢。

按照上述原則，可能讓我們損失掉一部分客戶和利潤，但這對我們來說也不是壞事，一是我們通過對客戶結構進行優化，全保優質客戶，淘汰掉劣質客戶，這樣可以增加抗風險能力，俗話說“留得青山在，不怕沒柴燒”；二來我們可以夯實我們的管理基礎，解決目前公司存在突出問題，修煉內功，提升企業的管理水平，以增加企業競爭力和抗風險能力。

所以，我建議銷售部承接合同時財務部應對客戶的資信和付款條件進行稽核，財務部對於不符合條件的專案有一票否決權，財務部根據應收款對公司發貨進行監控。

我的方案是：

1、壓縮公司存貨規模。

將現行庫存壓至××或××萬元，我和××及××溝通分析過，這個目標是可以實現的。辦法：1）給各產品線核定合理庫存，由採購部對總體庫存承擔管理責任，各產品系負責人承擔各自庫存管理責任；2）發貨未開票部分，將拖拖拉拉缺補件由銷售部列出清單，該外協的外協，該安排生產的生產，儘快開票，快速加強資金的回籠。（增加××萬流動資金）

2、和供應商建立戰略伙伴關係。

我們可以選擇三至五家有實力的供應商作為戰略合作伙伴。他們負責在規定期限內交貨，要求保質保量並且價格優惠。我們要做的是保證按約定時間付款和保證向其提供最低採購數量或採購金額。將我們的庫存轉嫁給供應商，即可節約佔用資金也可節約儲存成本。（增加××萬流動資金）

3、子公司目前未對外提供擔保。

但目前根據銀行實際擔保掌握，擔保金額不得超過淨資產，且資產負債率一般不超過70%.目前賬面淨資產預計為××多萬元，如何能使其符合擔保條件，我覺得有必要進行準備。（增加××-××萬擔保貸款）

4、採取融資租賃方式加強資金流通。

融資租賃是指由銀行出錢購買機器裝置，租給公司，銀行收取租金，我們公司需交納極小部分保證金，該裝置產權屬於銀行。租金為本金和利息。融資租賃利息和貸款利息一樣。好處是不用擔保和抵押，不佔授信額度。這種業務一般銀行都做。（這個要看後期我們的裝置投入了）

5、存貨抵押辦理授信額度。

由於我司存貨變現和週轉能力強，一般銀行都接受辦理存貨抵押。預計我們存貨抵押率為6-7折，故按照我們××萬的存貨規模預計可以貸款××-××萬元之間。利率與土地抵押差不多，可以與銀行商談。我們可以做個授信額度，平常可不用。這個授信審批預計需3個月時間才能做出來。（××-××萬流動資金）

6、應收賬款保理業務。

就是將優質客戶的應收賬款進行對銀行進行轉讓。一般週期可以為6個月。利率可以為同期銀行基準貸款利率，但銀行一般會一次性收取0.3%的管理費，平均到每個月為0.05%，也就是說6月貸款利率為基準利率+0.3%.可以滾動辦理，即應收賬款收回後，可以再次辦理，這對我司較為有利。（增加流動資金預計××至××萬元）可以把××的借款還掉，畢竟××8%的利率在今天看來就比銀行高了點，而且可以降低對××的依賴風險。整個流程第一次做需3個月左右。

上述6點預計能在公司資金緊張時釋放出×億資金。所以我覺得這些工作在不花多大的成本前提下，我們現在可以做起來。

總之，“手中有糧，心中不慌”。就是金融形勢再惡劣，我想我們公司也能度過行業冬天。

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