作者｜婷婷、凡瑜

編輯 | 呂玥

12月15日，以「增長新引擎」為主題的深響年度機遇峰會在北京舉行。元氣森林副總裁宗昊、華熙生物潤百顏品牌總經理楊君、小紅書生態客戶部總經理熙官、小米集團網際網路商業部品牌部總經理陳高銘圍繞“新消費時代如何直面使用者”主題在會上進行了深入探討。

元氣森林作為“新國貨之光”，在快消賽道上重新詮釋了“快”與“新”的力量。關於快消品的“快”，元氣森林副總裁宗昊認為中國的快消品並不是真正的快消品，它只是在產品的結構形態、耐用性、使用頻次上是“快”，但是從產業結構和公司治理角度來看是一個非常緩慢的行業。

元氣森林的特殊之處正在於，他們以網際網路的視角看消費品，正視消費者、Z世代的真實核心需求，並基於此不斷進行迭代與學習。

潤百顏是另一個有著高話題度的國貨品牌。華熙生物潤百顏品牌總經理楊君在會上也表達了與宗昊相似的觀點，即消費品牌要堅持的是科技力的創新，堅持不斷的迭代，能鞏固消費者認知的核心不是營銷，而是產品。

潤百顏和元氣森林等諸多新興品牌的崛起，都離不開小紅書這個流量陣地。事實上，小紅書也在持續思考如何讓品牌持久地成長，而不是曇花一現。

小紅書生態客戶部總經理熙官認為，時間對一切別出心裁的小心思都是非常無情的，品牌如果只是看ROI，就很容易倒下。在小紅書上，熙官建議品牌們透過日積月累，一點一點積攢真正的口碑；利用小紅書的平臺特點，跟客戶做更深入的互動，而不是單向傳輸。

在品牌長青這個話題上，已經在消費者心中建立起認知的小米也很有發言權。小米集團網際網路商業部品牌部總經理陳高銘提到，小米的整體邏輯是堅持做感動人心、價格厚道的好產品，他們在服務使用者和品牌的連線當中非常小心。

小米的解法之一是創造場景，比如小米音箱，支援消費者聽歌、看影片、甚至是查菜譜。透過創造不同場景，給消費者提供更好的服務，在這個服務當中把品牌融入進來，這樣的場景本身就能夠給消費者提供更好的服務和支援。

以下為圓桌對話全文：

劉亞瀾：第一個問題從元氣森林開始。元氣森林是當紅國貨品牌，它的一個特點是用網際網路思維做產品、快速迭代，那麼元氣森林為什麼要快速迭代自己的產品？

宗昊：大家對元氣森林應該都不太陌生。2018年、2019年時我會說元氣森林是一個網紅品牌，但是在2020年底，我可以自豪地說元氣森林不是一個網紅品牌，是國貨品牌。我們從2017年真正推出第一款產品燃茶，到現在為止已經將近三年整。我真的要提醒大家，請不要再研究元氣森林過去做了什麼，元氣森林已經被消費者所認知和接受，接下來會出現什麼樣的變化和進展，才是關乎到大家未來的決策和選擇。

我相信所有的新國貨品牌都是基於網際網路的角度在嘗試。我們一直強調元氣森林是一個網際網路基因很重的企業，是用網際網路的方式在重新解構快消品。在我們看來，中國的快消品並不是真正的快消品，它只在產品的結構形態、耐用性、使用頻次上是“快”，但從產業結構和公司治理的角度來看，是一個非常緩慢的行業。

中國是一個移動化高度增長、甚至已經滲透完成的國家。在這一視角之下，我們再回過頭來看所謂的消費品。在消費品行業裡，多年來都在說一句話——中國所有的消費品都值得重新做一遍。為什麼值得重新做一遍？比如食品行業，元氣森林能夠橫空出世，被使用者快速接受，這代表著一個趨勢是大家終於開始正視消費者真實核心的需求到底是什麼。

元氣森林副總裁宗昊

使用者只是想喝一個甜水嗎？使用者只想喝一個好喝的飲料嗎？二十年前是。但是大家回想一下現在Z世代年輕人的成長過程、成長經歷和背景，就能發現現在使用者的需求不只是這樣的。現在元氣森林所有全新的產品，都非常堅持中文化、本土化設計，這個是二十年前的消費品所忽視的。Z世代年輕人有非常強的民族認同感和自我價值觀的判定，他們非常清晰自己要什麼、不要什麼——這是大家一定需要正視的地方。

做一個年輕消費者真正想要的產品，而不是決策者想要的東西。

關於迭代的問題，到現在為止我都不認可我們是一個獨立的品牌。目前元氣森林依然是一個產品，因為我們還沒有成熟到能夠解決、識別、以及能夠給所有消費者一個完善的使用感受和理念。這也就是為什麼我們依然還需要快速進行迭代和學習。比如我們的暢銷款桃子水已經完成了七次迭代，這是傳統水飲企業不可能做到的事情。

劉亞瀾：我這裡還有一些問題是，元氣森林和潤百顏會不會擔心當下的熱度只是曇花一現、轉瞬即逝的？我們如何讓一個網紅品牌不只是網紅，而是長期堅持下去成為一個國民品牌、國貨品牌？

楊君：對於我們來說，要看品牌本身的基石是什麼、要做什麼。潤百顏沉澱了華熙生物在二十年過程中對於玻尿酸的研發，我們繼承了這樣一個技術理念，但在營銷過程中還算新兵。2017年底到2018年初，潤百顏的走紅是依託於小紅書的興起、成份黨博主的推廣和大家對國貨的認知。潤百顏被消費者逐漸認可、購買、復購等等，在這個過程中驅動力從來都不是營銷。

潤百顏在營銷上還不太會做，我們會做的是我們的產品。我們會告訴大家，潤百顏用什麼原料和復配，給使用者帶來什麼效果，是否含防腐劑、酒精和化學新增等等。我們擅長做的是這部分，只是藉助了小紅書、抖音等等優秀的媒體，透過一些網紅博主幫我們表達了出來，讓更多人認識我們。

我們品牌要堅持的是科技力的創新，堅持不斷的迭代。讓消費者認知的不是一個個的表達，而是產品背後的核心。華熙生物堅持二十年做玻尿酸，潤百顏也能堅持二十年持久地做玻尿酸好的表達的護膚品。

劉亞瀾：那元氣森林想做一個百年企業，千年企業嗎？

宗昊：我們不敢奢望是百年企業，二十年已經很了不起了。做得長久的核心，是消費者需要一個成熟的產品，但是消費者不需要一個衰老的產品。在現在這個階段提要做幾百年，對消費者而言沒有價值。

剛才說網紅的概念，之前最大的問題是一些企業認為遍地都是韭菜，可以隨便割；認為年輕人成長起來後，可以藉助一些所謂的國貨或者國潮，把原來的滯銷商品、一些核心非常古法的產品再次激發銷售、盤活庫存。但其實大家都不傻。

對一個食品企業來說最難的是復購，最容易的是讓使用者拿起。所有的包裝、營銷、品牌建設，都是服務於使用者七秒鐘之內的決策。真正和使用者的交流溝通，是他願不願意喝第二口，他第二次再買的時候是再要試一些別的產品，還是下意識直接拿起來這個產品。這不是品牌能夠給予的，是產品核心才能解決的。

我們老說要和使用者“談戀愛”，要和使用者“結婚”，但不要和使用者“搞一夜情”。你要能夠真正為使用者持續提供他想要的價值、產品解決方案，才能保證你的產品不是網紅。

劉亞瀾：小紅書是怎麼讓那麼多品牌在這一土壤上崛起呢？小紅書又是如何幫助他們持續崛起？

熙官：這個問題分兩方面來講，先說崛起。現在很多品牌，特別是一些新興品牌，把小紅書作為冷啟動、從0到1的平臺，有幾個原因。

小紅書生態客戶部總經理熙官

第一個原因是全世界都在“討好”年輕人。因為年輕人一方面比較容易接受新東西，另一方面他們有反傳統的習慣，這是年輕人的特質，而在小紅書上聚集了大量的年輕人。第二個原因是小紅書的人群消費能力強。大家都在說全世界最有購買力的人都在小紅書，這是小紅書第二個特點。第三個特點是小紅書的KOL和KOC等所有使用者都願意分享，願意把與眾不同的觀點告訴別人。

關於第二個問題怎麼能夠保持，我一直認為流量來得快，去得也快。有一句話叫“時間對一切別出心裁的小心思都是非常無情的”，靠小聰明突然爆發起來的往往都倒下得比較快。所以在小紅書上，品牌也需要透過日積月累積攢起口碑，如果只是看ROI，就很容易倒下。

現在市場部都變成數學系，excel做得好是市場部必備素質，這跟我們想的不一樣。對於小紅書來說，我們內部開會經常講，我們今天要寫一篇關於文科生思維的彙報，需要真正有溫度、有內容。做品牌也是類似的，要一點一點去建立口碑，這樣是不會倒下的。

歸根結底一句話，小紅書能夠跟客戶做更深入的互動，而不是單向傳輸。很多廣告是單向傳輸，我告訴你是什麼，你買就好了。但是小紅書是我告訴你了，你還可以告訴我，這個是小紅書的核心價值點。

劉亞瀾：反覆觸達使用者這個問題其實也適合高銘總。如果小紅書是一塊屏，那麼我們就有超級多AIoT的T把大家連線在一起，讓大家沉浸在這個場景中。請您分享一下小米AIoT營銷思路跟傳統營銷有什麼不太一樣的地方。

陳高銘：宗總說他們是一家科技企業，我說我們是一家網際網路企業，小米是一家以手機、智慧硬體和IoT平臺為核心的網際網路公司。我們始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品，包括手機、OTT、AIoT等等一系列智慧硬體產品。同時我們基於小米的硬核生態構建以入口、場景、資料、體驗為核心的小米營銷生態。在擁有足夠細分的個人場景、家庭場景、AIoT智慧生活場景的前提下來服務所有品牌。而這些仍在不斷被細分的場景背後是全場景、多維立體的大資料，小米營銷透過大資料探勘與廣告推薦演算法賦能商業化路徑，為使用者提供“千人千面”的廣告內容服務，並透過一系列的AI技術深度融合場景資料，精準理解商業意圖，提升廣告服務與使用者需求的匹配效率，突破傳統營銷“廣告位”的限制，讓營銷變得更“聰明”，真正服務使用者需要。

這個邏輯和很多APP一樣，APP無非是透過安裝，然後把使用者黏住，我們是透過高性價比的硬體、好的使用者體驗和網際網路服務來留住使用者。

小米集團網際網路商業部品牌部總經理陳高銘

對於我們而言，我們和APP的差別是什麼？其實在服務使用者和品牌的連線當中，我們非常小心。為什麼？因為尤其要注重使用者體驗。

劉亞瀾：這是很往前一步的領域。我們也有探討到如果一件事情成為大家的標配，比如私域大家都在想，你要想跟大家不一樣就必須做一點創新，這樣才能跟大家拉開差距。在這時，我們去認知更加前沿的東西，對大家非常有好處。

有一個問題想問一下四位，我們現在不光提ROI，還加了一個字首，長效的ROI。這個事很矛盾，ROI就是轉化，一轉化KPI就完成，現在加上長效一詞，相當於不光考核當下，還考核一輩子，這兩件事情是衝突的嗎？有沒有什麼好辦法真的能讓它協同解決？

宗昊：我先補充一下，希望在座各位透過深響來關注一個現象：中國已經不再是一個充分鼓勵成功的經營環境，我們已經到了一個充分鼓勵創新，充分鼓勵挑戰的環境。所以請在座的各位及深響的使用者、讀者再次關注這個問題，成功是需要學習，但是成功不需要複製。

大家應該尋找一個屬於你自己成功的模式和邏輯，而不要僅僅簡簡單單地複製。複製出來的東西永遠只會比上一個還要差。中國的傳統食品企業二十多年的積弊就是來自於這個問題，我們只是簡單地去複製，複製一些成功的國際品牌成功的方式。現在的經營邏輯其實是產品的邏輯。

反過來看長效的ROI。為什麼說新品特別需要呢？ROI太重要了，還有一個重要的是AUP值。在這個領域誰玩的最溜？手遊最溜。

作為一個新的企業，活下去是第一步，活下去不再是靠收智商稅，而是從減輕使用者選擇困難到給使用者真正適合他們的產品，最佳化選擇邏輯。從這個角度出發去看待ROI，這是現在我們內部一直在研究一個方向。品牌一定要和整個ROI長效關聯起來，才能讓一個企業持續健康成長。

我們不要走偏，一說ROI就是片面追求到底能賣多少。早期看長效，就是看ROI是不是假的。七天的留存，十四天留存，三十天留存，複檢ROI真實性和有效性。但是我們從整個公司層面看待這個問題，為什麼需要一些活躍的數值，不要考慮融資，不要考慮表面上的東西。我們真正深入到核心，核心的是需要消費者給你什麼樣的反饋，你給消費者解決什麼樣的問題。如果解決方案是最優解，我相信你的ROI一定能夠和成本平衡。但是如果說你只是應付，這個ROI一定是自娛自樂的數值。

熙官：關於ROI我比較有發言權。我從2007年進入廣告行業，淘寶直通車是我做的，後來又來小紅書。

我們要把廣義ROI和狹義ROI區別出來。剛才說的是要重視廣義的ROI，但是我們很多時候講的是狹義的ROI。今天一百萬投入進去產生多少收入，這是現在說的ROI。不能說ROI一定不對，但是對於品牌來說ROI是個騙局，你如果只看狹義的ROI就上當了。

只有兩類要看ROI，第一類是平臺，平臺一定是看ROI，比如電商平臺，直播帶貨也得看ROI，今天晚上就播四個小時，我能產生多少GMV就有多少收入，你能給我3折，就不要給我3.5折，能給我2.5折就不要給我3折。第二種是二類電商，做完這筆生意江湖不再見，最好別找我退貨，他一定要看ROI。除此之外品牌一定不能只看ROI，品牌如果只看ROI，相當於關注點在交易上，而不是在客戶上。你在乎的是錢花出去帶來的是50塊錢的交易，還是500塊錢的交易，而不是帶來一個什麼樣的客戶。

AUP值也是這個道理。你要看這個人口袋裡的錢，以及會不會把他口袋裡的錢持續給到你，這個才是做品牌需要去考慮的。所謂ROI的本質，有一個詞是客戶投資轉化，是你花多少錢買了一個價值多少的客戶，這才是品牌所要關注的。現在我們關注花了一百萬進去，買了多少客戶，客戶與客戶又不一樣，獲得買得起並且願意持續去買的使用者，這是作為品牌來說錢花的有意義的地方。

ROI不管是長效也好，短效也好，有很多受制於技術手段的邏輯。我們接觸很多老闆，都理解你的理念，但是一給自己的員工下KPI時，總要有一個東西考核你，做到這個值，下個季度要比這個值再提高，所以他不得不用ROI去卡。我相信所有做品牌的老闆都明白這個道理，像小紅書致力於給客戶提供更多的資料來支援投入產出比的衡量，而不是簡單的一說到ROI就是GMV，就是成交，這太狹隘了。

劉亞瀾：品牌廣告一直有點矯枉過正的感覺，現在又到了一個輪迴的過程。潤百顏會看轉換率嗎？

楊君：做品牌完全不看ROI是假的。看ROI是為了活著，只有活著才能持續迭代，持續在產品、在新的領域去發力，往前走得更快一點。但是不能只看ROI，我們還有AUP值，我們的魚池有多大，私域的轉化幅度有多少等等這些東西。

華熙生物潤百顏品牌總經理楊君

尤其是很多新的領域，無論是17年、18年做的小紅書，還是有一些新領域、要去看的一些新賽道，這些新方向上是不看ROI的，我們要看是不是有你的精準人群，是不是一個可持續未來發展的新賽道。這對於品牌是長期投入，做正確的事情，走在正確的路上。傳統領域我們要重ROI，而且要提效，新興的領域上更多的看長久，人群是不是精準，賽道是不是準確，兩面都要看。

劉亞瀾：高銘這邊對考核轉化是怎麼看的，比如OTT對於轉化有什麼變化，是我們還沒有認知到的。

陳高銘：首先對於如何對品牌進行考核，投入是有效還是沒效，品牌處於什麼階段，它的策略是什麼，我們會有考核標準。但標準不一定是投入產出比，或有多少的銷量，這個問題要弄清楚。

而正如客廳經濟重新崛起的時代，使用者的注意力再一次被拉回大屏，智慧家居的普及，讓電視廣告進入了一個全新的階段，不再單純靠無差別的大規模曝光以及單一傳播內容來吸引使用者，取而代之的是形式更多樣，觸達更精準，效果更震撼的OTT廣告。

與傳統電視廣告相比，OTT優勢在於強大技術和資料的支撐，能更好的結合硬體廠商優勢，原生內容創意，牢牢佔領使用者心智。在我看來，在使用者注意力日趨碎片化甚至是粉末化的時代，廣告依然是一場有關注意力的攻堅戰。

因此，有些流量品牌更看重投入產出比，但有些品牌不一定將這個放在首位，因為很多線下銷售根本沒辦法去考核和計算。當然我相信沒有效果的營銷，沒有效果的投入，那是耍流氓。但是對於考核和ROI這件事情，我們要把它區分。做品牌最終是對消費者心智的長久影響。