導讀：10月25日，陳春花教授第六次參加「順德農商銀行財經論壇」，通過「共生課堂」的方式，為順德企業家們帶來了她近七年的研究成果——數字化時代的生存之道：共生與協同。01 數字化帶來的變化
1.變化一：技術的更迭
今天，數字化帶來的第一個變化就是技術迭代的速度非常快。以前我們創造一個產品，可以用很長時間，我們也可以比較長時間地保持自己的核心競爭力。可是今天，我們所有的製造企業都有一個非常重要的共同要求，就是數字化和智慧化。如果還是傳統地製造產品，那可能就沒機會獲得成長空間。這種技術迭代的速度，讓很多行業變得跟以往不太一樣，所以我們得到一個很明確的變化特徵，就是技術讓一切皆有可能。
2.變化二：跨界顛覆
我在研究當中發現一個非常有意思的現象，幾乎所有的顛覆都不是從內部產生。比如顛覆電信行業的實際上是微信，顛覆汽車行業的其實是特斯拉。美團和餓了麼的出現，讓餐飲變成了一個完全不同的領域。所有這一切調整，其實就是跨界顛覆。而他們能做到的主要原因就是運用產品和技術的融合。
3.變化三：強強聯盟的生態構建
如果我們有能力去構建一個強連結的生態聯盟或者更大的生態圈，你會發現你的空間其實是面向全球的。今天無論騰訊還是小米，很難說它們是簡單的通訊公司或手機公司。雖然小米一向自稱制造企業，但在我們的認知當中，它已經是一個生態聯盟構建的平臺型企業。我們看到美的持續並強勁的增長，我對它更大的期待是成為一個連線家庭生活領域的創新平臺、一個引領世界的智慧平臺。
4.變化四：為滿足顧客需求的變革
在製造發展過程中，如果按工業革命的邏輯看，其中最大的變化就是為滿足顧客需求的變革。比如說福特製，把泰勒的科學管理原理轉化成製造企業的執行方法。它實際上是通過產品導向來不斷刺激消費，使得更多的人可以去買汽車。第二個階段，用消費的需求來拉動生產，做得最好的是豐田，它成為全球最大的汽車製造公司。隨著數字技術的出現，營銷導向和消費導向來拉動拉動消費的時代其實在漸漸地過去。今天真正驅動市場變化的要素，是生產和消費的融合，兩者之間沒有邊界，其中最重要的是協同導向。
阿里巴巴創造的一個零售節日，叫做雙11。雙11之所以能夠一天產生如此巨大的銷售額，就是消費跟生產的融合，在這一天滿足了幾億人同時去購買產品。
5.變化五：個體價值崛起
我們今天的個體，非常明確自己的認知，並賦予人生的意義。如果我們不能理解這些個體真正的需求和強大的慾望，當他們厭倦去工作，厭倦去發展的時候，我們就會沒有未來。
當我們了解優秀的人能走到哪裡去的時候，才能知道怎麼獲取未來和真正的發展。我在2016年的一個調研中發現，優秀的人不會安於一個地方。這是我們要接受的一個事實，人才跨界流動已成大勢所趨。
這五個變化使我們看到今天企業增長的核心焦慮，其實真的不是資金，也不完全是巨集觀環境，而是來源於：你對市場的理解，對技術的理解，對人的理解。我們今天的市場已經發生了本質的變化，這個變化由消費者變得越來越年輕造成，我們需要關注對技術的投入是否足夠？對人才的吸引力是否足夠？
02 我們真的理解數字化？我們從2012年開始就來到了數字化時代。數字化最大的不同就是戰略的改變，戰略本身必須含有數字化。在整個戰略規劃中，必須單獨做一個技術數字化戰略。按照普華永道的判斷，88%的企業已經把數字化融入戰略。
我們今天很多行業的遊戲規則由數字決定，比如點餐不是由人決定，是由福斯點評決定。你跟顧客之間已經不再是產品和服務，其中還夾了一個數字，你不得不接受它對你的幫助以及挑戰。技術改變的消費方式已經非常普遍。
瑞幸咖啡剛出來的時候，所有人都不相信它可以挑戰星巴克，因為星巴克已是全球非常強大的一家咖啡店。但是瑞幸咖啡真的就用三年的時間開了5000家店，在納斯達克上市，估值超過60億美元。它能做到的原因，就是數字技術。對星巴克來講，喝咖啡的地方，除了辦公室，除了家，還有一個地方叫星巴克，所以它叫第三空間。而瑞幸咖啡說你隨時隨地都可以買到咖啡，你想在哪裡喝都可以，這叫無限場景。當它做無限場景的時候，就不需要空間了。大家想想，幾千家店和隨時隨地買咖啡，誰的空間更大？
這就是數字帶來的變化，讓消費變成無限場景。
數字帶來的另外一個必須的調整，就是以客戶為中心。
我為什麼一定要做「春暖花開」公眾號，一定要創一個知識實驗室？就是我必須以客戶為中心。我們做研究的人，如果一本書寫兩年，出版至少要花大半年；一篇研究論文，研究幾十年，發表幾乎要用兩三年。如果你要等我的一個研究要等幾年，你一定等不及，所以我只好藉助於技術的方式，以最快的速度將我所有的思考分享給你。我必須對自己提出要求，企業家希望今天遇到的問題，明天有個學者能表達意見，這就是「春暖花開」要做的事情。
我們在理解整個數字技術的時候，一定要非常清楚數字化時代在本質上有兩個最大的變化。第一個就是所有的變化都是由變化的速度帶來的衝擊。第二個就是數字化時代關注的重點，時間不再是從過去到現在，而是從地點到速度，再到加速度。請大家記住一句最重要的話，現在、未來跟過去沒有太大關係，這就是數字化的特徵。
數字化帶來的是第四次工業革命。前三次工業革命都是在討論如何用技術改變工具：第一次是蒸汽機革命和紡織工業的徹底調整；第二次是電力革命讓能源產生巨大的作用；第三次是計算機革命對我們帶來的變化。數字化帶來的第四次革命，不是隻解決工具的問題，它解決人與工具的問題，我們叫做智慧化，人機之間如何共同創造價值？我有一篇被廣泛轉發的文章，標題就是《這一次技術革命，淘汰的是人，不再是工具》。
這意味著第四次工業革命的核心就是用數字化改變產業，也就是網際網路下半場的核心是產業網際網路，通過數字技術讓所有產業的價值獲得新一輪的爆發和增長。
因此我們一定要理解，數字化真正的意義，不是改變消費端，實際上是要改變產業端，也就是製造端。這也是為什麼5G技術會帶來更大的變化，因為5G技術解決的就是產業效率和產業成本的問題，它會讓產業效率在物聯之間的速度增加20倍，在產業之間的成本可能會降到70%，這個產業一定會被重新定義。所以真正的數字化，是把技術放在每個產業當中的每一環，材料環、供應環、關鍵部件環、製造環、物流環，最後到消費者那一環，數字化都要加進去。當加進數字化之後，就會誕生無限可能的「新產業組合」，就會帶來非常多的全新機會。
03 如何應對數字化？
1.戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯
從競爭轉向共生邏輯的時候，我們所有的空間是變大的。我跟廖建文教授（原長江商學院教授，現京東首席戰略官）做了長達三年的研究，關於數字化對企業戰略的影響，工業時代跟數字化時代最大的區別就是底層邏輯改變。工業時代是我們跟別人有沒有比較優勢，數字化時代最重要的不是滿足顧客的需求，是創造顧客的需求，不是比誰更優秀，是你能跟誰合作，為顧客創造更多的價值。這個邏輯就叫共生邏輯。
戰略說得簡單一點，過去就是問三件事情：想做什麼，就是我的初心和夢想；能做什麼，就是我有什麼資源和能力；可做什麼，就是我的產業條件。數字化時代來了：想做什麼，你重新定義，賦予新的意義；能做什麼，我們不看你有多少資源和能力，而是看你跟誰連線；可做什麼？不再停留在一個行業，而是可以跨界。
小米只用九年進入世界500強，原因就是它的連線範圍非常廣。它的創新平臺有1000多家企業開發者和7000多個個人開發者，它在全球連線超過1.32億臺智慧裝置。
騰訊，作為中國兩個能進2019世界市值前十的企業之一，就是因為它構建了一個非常大的價值網路。它要完成「聯結器」的作用，連線人與人、人與服務、人與商業、人與裝置，當它能夠連這些的時候，它就有了新的戰略空間。
所以我的第一個建議非常明確，就是必須從競爭戰略轉向共生戰略。
2. 組織管理從「分」到「合」
我們要學會一個方法，把整個組織看成是一個整體，不是分戰略部、投資部、財務部、營銷部等。我們過去這樣分，是因為這麼做效率最高，如果今天還這樣分，效率肯定會低，因為部門之間其實是很難協同的。今天最重要的是把部門牆打掉，才能因應外部最大的挑戰。
管理其實是一個整體概念。整個組織必須為顧客服務，所以經營者的信仰就是為顧客創造價值；然後顧客在哪裡，組織的邊界就在哪裡；更重要的是人和成本都要為顧客創造價值，成本是整體價值的一部分。
我們以整體概念來做企業，成功的企業已然在朝這個方向走。德勤對於全球人力資源的趨勢判斷是，如果你沒有能力把組織變得協同高效，優秀的人是不會來的。今天幾乎所有的實踐都會告訴你，組織必須是一個整體概念。
3. 打造共生型組織
我在《順德40年》中，寫順德文化是敢為人先。我認為敢為人先文化的背後還有一個更值得我們去關注的部分，就是宗祠與共生文化以及感恩文化。當我們把這些東西放在一起的時候，從組織邏輯上來講，叫共生型組織。為什麼一定要打造一個共生型組織？因為單個的組織沒有辦法滿足今天整個價值的要求，必須形成一個共生網路，才會有機會去創造價值。
領先企業真正做到共生的原因是達到了四重境界：
共生信仰，相信共生是帶來價值的；顧客主義，相信顧客會給我們帶來一切的可能性；技術穿透，真正去運用技術；無我領導，我們要幫助更多人成長。成為一個真正的領導人，是要讓所有跟你相關的人有所作為，而不是你自己有所作為，這個就叫無為而治，即無我領導。
今天很多用共生方式的商業模式發展速度非常快，比如說滴滴出行，一家軟體平臺公司，用連線共享的方式改變了全球的出租行業。
7-Eleven，一家反覆說自己不是網際網路公司的公司，為什麼在網際網路對零售市場的巨大沖擊下，依然發展非常好？因為它從創立之初就建立命運共同體。它所有的供應商、分銷商、所有的店跟它都是這個關係。它幾乎沒有直營店，沒有工廠，但確實穩穩地保持增長，採用的方法就是打造共生型組織。
4. 獲得協同效應
協同效應，是我最新出版的《協同》這本書給大家的概念。
騰訊進入全球市值前十，不是因為它賺很多錢，是因為它可以進入很多行業共生。當它進入醫療的時候，它開始完成人工智慧輔助診斷，而且準確率比一個非常有經驗的醫生要高很多，這恰恰幫助了所有人。所以這個協同的概念就是今天產業價值和產業網際網路中最大的一個變化。
華為如此高的增長速度和強勁的競爭力，是因為它認為技術可以連進千家萬戶。華為判斷在2025年，有1000億裝置會連在一起，其中55%在商業，45%會在個人消費端。當你廣泛地大規模協同的時候，你就會發現，一切皆有可能。
我們怎麼能做到協同？我們怎麼去形成協同的要素？要做六件事情。
第一，重新設計你的企業邊界。企業邊界是指各種要素，比如人、資金、裝置、技術、產品、土地等，你把它們組合起來的效率比別人高，成本比別人低，這就是企業今天的競爭力。所以你一定要關注企業邊界，如果你不能夠去做企業的邊界融合、邊界重構，淘汰你的就是這個效率跟成本的關係，這就是我們講的邊界。
第二，建立更廣泛的信任。一個企業能不能做得非常好，取決於你跟陌生人的信任關係能不能建得更廣。這裡面很重要的地方，就是你的理念能不能變，你願不願意互為主體，而不是主客體。就像你跟你的供應商關係，是他供應給你，還是你因為他讓你更有競爭力，這就是互為主體。就像我跟學生之間，我會遇到那些更有創造力更積極的學生，他們站起來第一件事就說陳老師，我決定來挑你的毛病。那這時候你怎麼把課上下去？你就要以他為主體。
第三，組織內協同。我們如果組織內部做不了協同，我們在外部也不可能跟別人協同。我們組織內部如果要做協同，一定要把現有的結構做重組，不能用一種結構繼續做。如果你用一種結構繼續做的時候，每個人得到的機會就很少，他其實就不願意去幫助別人，守位子變成是他最重要的事。
比如說怎麼理解責任跟角色？我有一定的企業操盤經歷，我在帶這個大型的農牧企業全面轉型的時候，我要做的其中最重要的一件事情就是內部協同。但是讓8萬人內部協同很難，他們非常在意的就是我得到什麼授權，我擁有什麼資源，我能管多少人。但是如果我要讓整個企業的業務轉型、戰略轉型，我就必須要求他們協同。後來我就給大家講了一句話，這是我做內部協同覺得比較好用的一句話，就是「有人負責我配合，沒人負責我負責」。也就是我們內部做協同最重要的是：怎麼認識責任，而不是認識分工；怎麼認識對責任的承諾，而不是對權力的擁有。
再比如說個體適應性行為。我有一個研究是專門針對數字化時代下的個體行為。這個研究已經累積兩三年，並且繼續在做。我發現一個現象非常好玩，給別人點贊和得到點贊數的前十名，在年底評績效的時候也是前十名，完全正相關。這意味著什麼？你願意給別人點贊，你也獲得比較多的別人點贊，說明你願意適應別人，你能適應別人，你的績效也就排第一。這是我們拿一個真實的企業，一天一天的數字記下來，到年底得到的結果，這就說明內部協同一定是產生價值的。
第四，組織外協同。我們要打造共生組織，目的是要跟別人去做協同。那麼當我們要跟外部去做協同的時候，最需要的就是能夠真正跟外部去做共生，要跟別人是互為主體、強連結，一定要找到更大的價值。
今天深圳之所以在全球具有如此獨到的地位，就是因為它所做的產業佈局是按全球去做的，它在矽谷、波士頓、倫敦都做協同創新平臺。當它設計好這些協同平臺之後，推動深圳產業提升的速度就會比其他地區快很多。這其實就是做了一個非常大的組織外的協同。
當我們討論這個概念的時候，我希望我們每一個企業有能力去協同，而不是說我們今天看到一個國際化的挑戰，我們要懷疑自己要不要再去走向全球化。我很明確地告訴各位，我們一定繼續往外走。因為當這樣一個大的產業協同做到的時候，其實我們的機會會變得更大。
第五，協同價值取向。我從認識順德人開始到現在超過20年的時間，你們給我最大的幫助，也最值得敬佩的地方，就是你們有跟別人協同的價值取向。有感恩，願意付出，絕對不會自己賺錢自己花，一定是讓眾老鄉親、兄弟夥伴、同鄉同裡都能發展得很好。但是我請大家把這個協同概念擴得更大，擴到順德以外，擴到灣區，擴到中國，擴大世界，我希望是更大的一個擴充。
第六，有效的協同管理行為。你要有這個行為，你要能夠真正地協同起來，你要相信這種協同是有價值的。
我選了德魯克的一句話結束今天的交流：「動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是依然用過去的邏輯做事」。我相信我們能夠找到新的發展機會。（本文完）