在長期觀察企業數字化轉型的實踐中，騰訊公司高階管理顧問、青騰教務長楊國安在此次演講中分享了自己對於數字化轉型的洞察。

首先，數字化是實現戰略的工具，但其本身也可以演變成一個戰略。公司可以用數字化重新定義自身，比如美的、美年大健康、貝殼找房都是利用數字化建立了新的商業模式，將原有產品或服務變成流量入口，在此基礎上提供新的服務或讓自己變成一個平臺，由此找到差異化的競爭點。

第二，數字化轉型本質還是轉型。轉型必須是科技賦能與人和組織的配合相結合。既要吸引懂科技業務的“新人才”，也要處理有業務資源的“舊人才”。

從利益層面打通新舊業務模式，搭建中臺，賦能前端業務，讓它能夠敏捷、快速、響應客戶的需求，競爭對手市場的反應。

第三，數字化的威力不是加法，而是乘法。不是把價值鏈每個環節都資訊化、數字化，甚至上下產業鏈的數字化，而是要把不同環節之間的打通，核心就是必須解決資料孤島的問題，必須解決以前每個事業部都有自己的資料、自己的標籤，現在要把它打通才能夠聯動。這才是數字化最極致的追求。

12月20日，在2020中國企業數字化高峰論壇上，騰訊公司高階管理顧問、青騰教務長楊國安在《中國企業數字化轉型的洞察》主題演講中，回顧了自己在《一問》對話紀錄片當中的收穫與洞察。（《一問》是由楊國安發起的中國首檔關於企業數字化轉型的紀實訪談節目。）

楊國安認為，數字化轉型不是為了數字化而數字化。每當他在深度訪問企業為何數字化轉型時，都會圍繞企業的戰略、價值鏈、數字能力、組織與領導力五大重點環節拆解一家公司。企業為何做數字化轉型，以及與企業的戰略佈局有何關係？圍繞戰略轉型，數字化如何切入？採用怎樣的科技能力實現不同業務的數字化？圍繞數字化，企業如何搭建人才與組織架構？

他表示，2020年席捲全球的新冠肺炎疫情加速了企業數字化轉型的程序，越來越多的企業從被動接受變為主動擁抱，未來一定是數字化的世界。

很多企業透過數字化轉型重新定義公司，數字化轉型與戰略密不可分。例如，美的不是傳統家電企業，而是網際網路企業、是科技企業。便利蜂不是傳統意義上的連鎖便利店，而是一家資料驅動的AI公司。

數字化轉型要有效，必須是技術賦能，做到人與組織的相互配合。不管是多厲害的科技、人工智慧與演算法，如果選擇不做，還是不能發揮它的威力。

數字化轉型首要缺的是，關鍵推動數字化轉型的人才。與此同時，還需要補“舊”人才，如何讓掌握資源的人才參與數字化轉型，而且不動他們的乳酪。

騰訊公司高階管理顧問、青騰教務長楊國安

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以下為楊國安主題演講全文：

在今年2020年疫情期間，有一個最重要的學習，有機會跟不同行業領域的領軍企業，有機會跟企業家深度交流、深度訪談。當我去每一家企業的時候，是帶著一個問題問他們的。第一個問題，我會問，你們為什麼要做數字化轉型，為什麼堅定不移做數字化轉型。跟你們對這個行業未來的痛點、挑戰、機遇，甚至你們接下來的戰略佈局有什麼關係。換句話說，我看到很多企業在數字化轉型的時候，不是為了數字化而數字化。數字化的轉型與成長密不可分。

一旦確定公司的戰略藍圖之後，接下來數字化轉型不是1跟0的關係，它有一個過渡的過程。接下來我們要思考，針對公司戰略佈局，數字化從哪裡切入。這裡一定有一個切入點，切入點的話，怎麼能夠更加廣泛、用更加深化的應用。所以第一個問題就問，你是從哪裡切入，是從使用者的流量增長嗎，還是在供應鏈，還是在哪裡呢？

搞清楚以後，第三個問題我又問，你們採用什麼科技來實現這些不同業務領域的數字化的能力。你的資料怎麼採集、怎麼應用。

然後第四個問題就是，為了公司數字化科技能夠落地跟推廣，公司需要什麼人才、架構來匹配呢？這就是我講的組織能力，不然科技無法落地。

最後的話，你要做數字化轉型的話，你必須有大量的資金跟精力的投入。還有你對現有的業務，包括你的架構、流程，甚至人才，都要做調整。換句話說，這是一個大的組織變革。所以這裡離不開高管對轉型的決心和意志力。從這點來講，我都是從這幾個思路，瞭解這個企業的數字化轉型的整個藍圖。

當我看去了一家一家企業以後，經過訪談以後，我嘗試找這幾家企業有沒有共同點。我至少提煉了三個比較重要的洞察，跟大家分享，也供大家參考。

第一個洞察。很多企業問數字化是戰略還是工具呢？對我來講，數字化是實現戰略的工具，但是它也可以演變成為一個戰略，它本身也是可以從一個配角變成主角。

想講一下我的思路，我看到不同行業的企業，在這個行業裡面成功的話，都需要具備這個行業裡面的成功的關鍵因素。比如零售業，必須要有流量、有好品牌、產品要夠硬夠創新，這是基本的成功因素。品牌零售不管線上線下都是基本功，比如醫療健康必須精準診斷和提早有效干預，在沒有生病之前，也同樣要做這些事情。這是行業本身的基本功。

線上教育猿輔導，不管是線下教育還是創新教育，你的內容合不合理，怎麼確保學生的專注、學習之後的成果，這是做好數字化的成功關鍵。但是我看到數字化能夠幫助這些企業，在實現這些關鍵成功因素的時候，插上翅膀，能夠讓這些東西做得更加高效、更加精準、更好的體驗。

從這個角度來講，數字化是實現戰略的一個工具，但是我也看到很多企業演變到一陣子的時候，數字化本身也可以成為一個戰略。

我去了美年大健康，跟俞熔交流的時候，現在美年大健康，怎麼看美年的體檢，它只不過是流量的入口，希望幫助使用者不是每年一次的體檢，而是全程、持續幫助他們做健康管理。這變成了企業的差異化，使企業價值更高。從這點來講，它不是一個工具，而是競爭的差異化。

另外我看到很多企業透過數字化轉型重新定義這家公司，我是誰，不一樣了，這家公司改了。比如問方洪波，美的不是一家家電企業，美的將來是網際網路企業、是科技企業，而不是傳統的家電企業。比如我們也看到便利蜂，便利店連鎖店，但實際是資料驅動的AI公司。它不是傳統的公司了。

另外一個例子是貝殼找房，它是一個自營、To C、線下房屋中介服務，現在變成貝殼了，不是To C，而是To B了。這不是經營了，而是開放平臺了，現在不是線下了，而是線上線下雙結合的公司，所以變了，這個公司本身是傳統模式，現在變成不同的公司。我估計它的PE估值完全不一樣了，大家對這家公司的看法也改變了。

所以數字化是一家公司實現戰略的工具，但也可以變成為戰略本身的核心部分，這是第一個洞察。

第二個洞察是數字化轉型本質還是轉型。

我過去看到很多企業，當它們談到數字化轉型的時候，覺得數字化轉型太過神秘了，好像有很多高科技、AI、演算法，搞不懂。但我強調數字化轉型，大家不要忘記它本身還是個轉型。

對我來講數字化轉型要有效的話，必須技術能夠賦能，但也是人、組織的配合。不管你有多好的人工智慧、演算法等等，科技已經做得很好了，如果你選擇不做，不允許他做，你多厲害的科技，還是不能夠發揮它的威力。所以數字化轉型，最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程。

剛剛影片裡，也有一些企業家提到了這個觀點。當我看到企業在轉型過程當中，假如用楊三角框架的話，組織能力需要什麼配合呢？首先是員工能力。我看到很多企業要做“十五”計劃轉型的時候，首先缺了關鍵推動數字化轉型的人才，有一些很重要的人才以前是沒有的。它必須培養，而且保留這些關鍵人才。

什麼是關鍵人才呢？我自己覺得是橋樑型人才，一些懂業務的科技人才，或者一些懂科技的業務人才。這些人才最關鍵。不是單單懂業務的，有很多人，也不是單單懂科技，這有很多人。怎麼把科技和業務有效結合，確保科技能夠有效落地，幫助業務提升效率體驗，這是最關鍵的稀缺人才，必須要補上。

除了要補一些稀缺人才外，還要處理舊的人才。什麼叫舊的人才，就是本來的模式對公司的業績貢獻很大，這些掌握大量資源的人，現在要轉到數字化的話，有新的業務模式的話、新的組織業務管理模式的話，這群目前業績貢獻很大的人，首先他抗拒不抗拒，有沒有動他的乳酪，他的利益能不能保證。

另外怎麼令他願意擁抱數字化。很多企業在數字化轉型卡了，是卡在這裡，而不是卡在AI技術層面。這是員工能力方面，我看到比較共同的挑戰，是在轉型過程中。

第二，員工思維。我們推行數字化轉型，有新舊模式結合的時候，怎麼令到新舊模式兩者是相容的，而且利益是打通的。比如我看到很多企業本來有線下的業務店，現在要做線上電商了，怎麼把線上線下的這些渠道能夠互相相容、互相協同，而不是彼此競爭。

不管我們在產品、價格、服務裡面怎麼打通，這是利益的打通，不然兩群人新舊很難融合。我也看到疫情期間，很多線下店沒有人來了，結果導購人員透過線上的群、小程式推薦產品，進行交易，要做到店員願意做這些事，必須把店下業務人員，把他在店裡的成交交易和線上交易佣金一樣，要打通，不然沒有激勵，他做不了。這是解決他願不願意做的問題。

另外一個願不願意，就是怎麼形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠資料來做決策，而不是依靠過去少數人的經驗判斷。數字化很重要的是文化的改變，我們是相信資料，我們是依靠資料，甚至完全信任系統的指示，這也是一個文化的變革。

第三，員工治理方面，我一直講未來數字化轉型的企業，它必須找一個平臺，將業務團隊的搭配，我叫生態組織。平臺必須把一些重要的關鍵資源和能力集中一起，發揮協同功效，賦能前端業務。平臺包括資料要打通，包括很多能力。首先它會建立一箇中臺，能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業務團隊，讓他們透過責權利，能夠透過數字化的科技應用，讓它能夠敏捷、快速、響應客戶的需求，競爭對手市場的反應。

這是看到通用的數字化轉型當中，能看到的有關組織架構比較常見的一些問題。有一個關鍵的思路要提，很多公司在數字化轉型的時候，過度關注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術，它往上推到深水區的時候，發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術的問題，技術用錢買得到，但要處理人的問題，就要看高管的決心了。所以第一步，要想清楚為什麼要做數字化轉型，這一定要高管團隊深度共識，你才能夠堅持下去。

第三個洞察，數字化的威力不是加法，而是乘法。不是把價值鏈每個環節都資訊化、數字化，甚至上下產業鏈的數字化，這個當然有幫助，所以每個環節的數字化我叫做加法。我覺得數字化對企業帶來的價值，最大的威力之處是乘法。就是不同的價值鏈、產業鏈之間的聯動，整個系統的乘法，這才是數字化追求最極致的地方。所以數字化的威力不是加法，而是乘法。

比如價值鏈有物流、供應、研發，也有產業鏈的上下游。假如沒有發揮整個數字化轉型，沒有把它用好的話，我們覺得不同環節之間的聯動是很關鍵的。我用幾個例子來說明，比如說怎麼通過了解客戶使用產品的習慣跟行為，來幫助我們更精準開發好的產品。這個來就叫爆款，使用者的使用行為跟產品開發是兩端的，怎麼聯動起來呢？

比如美的，我在美的學到，美的過去做家電，都是很多產品經理在會議室來猜使用者喜歡什麼家電。猜完以後，做一些消費者的調研印證，然後就做了。現在不一樣了，現在有大資料，我們可以不斷了解到龐大的使用者使用產品的習慣，因為產品智慧化了。而且也可以透過售後服務，瞭解到大家的反饋，看大家的線上點評，用種種東西幫助我們更精準開發客戶需要的產品。這就是一個聯動。

另外一個有趣的例子，除了產品之外，講講猿輔導。教育也可以透過使用者的行為來定製產品內容了。猿輔導是怎麼知道使用者的行為呢？它有很多練習的題，課後也有刷題。透過這些學員練習的時候，知道這些人哪些題答對，哪些題答不對，知道學習的難點在哪。以及不同的大班可以定製化內容，可以強化某一方面的能力，而且非常敏捷。所以使用者的行為跟內容產品開發要聯動。

第二個有趣的是，怎麼把銷售終端、線上線下門店跟供應鏈有效地聯動，這裡跟百麗聊的時候，印象很深刻的例子，在2018年雙十一的時候，本來預計當年的爆款是馬丁靴，2017年馬丁靴佔整個鞋的品類3%。但是他們透過不同的節點，不斷線上線下的資料反饋，最終在雙十一的時候，把馬丁靴快速量產，最後馬丁靴佔了當年銷售額的25%。銷售終端跟供應鏈怎麼敏捷、快速地對接呢？一方面可以減少庫存，一方面幫我們抓到熱點，抓到好的商機。這是怎麼確保終端供應鏈有效的連線，這是其中的一個例子。

另外一個環節是使用者的行為，以及離銷售環節比較近了。使用者行為和銷售環節怎麼聯動？我想到了貝殼找房。貝殼透過買家在挑選房子的時候，我們看他想看什麼房子，透過他挑，更加了解買家心目中的房子是什麼。你問他，買家也說不清楚要什麼房子。但透過推薦了幾十個房子，他挑了幾個，演算法可以提煉到背後買家關注的是什麼房子，之後推薦10個房子的時候，轉化率就會更高。

這些都是不同環節之間的打通，這是數字化轉型一個最大的效果。當然不同的環節資料能夠聯動起來，背後有一個核心，就是必須解決資料孤島的問題，必須解決以前每個事業部都有自己的資料、自己的標籤，現在要把它打通才能夠聯動。要打通的話，要碰到組織和業務的流程的變革問題。第三個洞察，看到是乘法，不是加法。

我非常感謝過去一年，我跟不同行業裡面數字化轉型優秀的企業家，幫助我，對數字化轉型有更多的瞭解、更多的洞察。當中有一些我叫原住民，原住民一出生就是數字化，比如猿輔導、便利蜂。也有一些新移民，是傳統企業轉型到數字化時代的人，當中大量都是新移民。它對我們社會和經濟更多的參考價值，因為現在大量的存量都是傳統企業，它怎麼能夠擁抱數字化和科技，把它升級轉型，這是一個很關鍵的參考點。我們做《一問》的目的，讓這個很神秘、很高科技的東西更加通俗，讓大家更有信心擁抱數字化轉型，在各行各業裡面。

回顧一下2020年的疫情，我覺得是加快加大了數字化轉型的程序。很多企業逼著你擁抱，本來還有猶豫，現在逼著你加快加大。但是我自己覺得，這只不過是個開始。未來企業數字化的轉型，我們展望未來的話，因為今天的主題是數字化未來。我覺得未來數字化對各行各業的滲透和轉型升級的程度越來越大，預見未來，非常值得大家期待