張瑞敏：我們的目標是實現中華民族的偉大復興，這個偉大復興既有經濟的也應該有文化的。關於經濟復興，目前我們的經濟是蒸蒸日上，這是無可非議的。但是在文化方面我們應該怎麼做，這是一個值得思考的問題。我們是一個文化古國、文化大國，但我們卻不是一個文化強國。黨中央高度重視文化問題，這讓我們很振奮。如果說到文化的綱目，我認為這個“綱”應該是社會主義核心價值觀。至於如何發展社會主義先進文化，我們應該根據時代特徵，把我們的文化陳述得更通俗、更精練一些，讓老百姓能夠看得懂、記得住，喜聞樂見。社會主義先進文化應該是全民的。核心價值觀具體到企業文化，就是要從中國製造上升為中國創造。這才是企業文化的支撐點。

日本的企業文化是團隊精神，團隊精神以及它所表述的那種年終序列工資，日本的薪金制度可以凝聚人，把人的能力發揮出來，日本員工在工作中對產品是精益求精。美國的戴明發明瞭全面質量管理，但戴明的學說在美國卻沒有市場，日本的質量管理搞成了世界一流，全世界都在學習，原因就在於日本企業具有良好的團隊精神。因為質量管理是團隊系統的產物，美國是一個崇尚個人主義的國家。但美國有自己獨特的企業文化，美國的企業文化是創新精神。美國是以委託代理激勵企業，委託人就是所有者，代理人就是管理者。所有者向管理者要利潤，你給我利潤我給你期權，為了得到期權，管理者自會努力工作。當然，這種模式也有其負面，有時候當管理者拿不出利潤，無法得到期權，他就會造假。這就是華爾街醜聞的一個重要根源。他為什麼要造假呢？因為造假之後股票上去了，期權就兌現了。這是其醜陋的一面，但也有積極一面，積極的一面就是創新，期權文化帶來了美國企業的創新文化。為了得到期權我就要努力去創新，只有創新，我才能創造利潤。

程冠軍：企業文化決定企業家精神，您認為中國的企業文化應該是什麼樣的？當下我們應當塑造和弘揚什麼樣的企業家精神？

張瑞敏：企業文化決定企業家精神，是這樣。企業家精神說到底是企業家能不能創造一種新的資源，或者說同樣的資源在你手裡是否能生產出新的東西。我自己搞了這麼多年企業，我也不知道中國的企業文化應該是什麼樣的。近年來，我自己在探索一種“人單合一”的企業文化，這種“人單合一”模式是企業搭建一個平臺，把每個人的潛力充分發揮出來，讓每個人把他自己的目標和使用者的需求完全一致起來。關於中國企業家精神的培育，我認為從大環境上講，首先要改變沒有誠信的狀態，建立誠信文化，這是必要的基礎和前提。市場以誠信為基礎，如果造假可以多得好處，做虛假廣告的可以有更多的使用者，長此以往我們的社會價值觀就會改變，就會形成一種非誠信文化。因此，建立誠信文化是當務之急。

中國儒家文化中誠信的元素很多，但這種誠信更多的是建立在封建社會的人治的基礎上，好多東西並沒有形成一種制度。所以現在我們最大的挑戰就是怎麼把誠信規範成一種制度。當然，這並不是說要像封建主義那樣，而是一種新的時代條件下的誠信。在市場經濟發展過程中，我們有很多東西跟不上，尤其是法律法規各方面都跟不上，跟不上就會出現問題。所以，我們必須儘快跟上。儒家文化中說，窮則獨善其身，達則兼濟天下。我認為現在我們對儒家文化不可以全盤接受，因為它畢竟是當時的歷史背景下以小生產家庭為背景產生的，“百事孝為先”，在家庭裡以“孝”把這個家庭鞏固住了；在國家，皇帝就是最大的家長，對父母要孝，對皇帝要忠，這就是“忠孝兩全”，“忠孝兩全”了，社會就穩定了。但是，這種文化最大的缺點是無法營造團隊精神。忠孝文化當然有它好的一面，但在當今全球化和資訊化時代，傳承傳統文化需要揚棄。

搞企業的不能不懂哲學

程冠軍：中國傳統儒家文化中忠孝文化的主旨是人的修養，“修齊治平”說到底講的也是人的修養。您剛才說的是企業文化實際上是一種管理哲學，企業文化說到底關鍵也是人。

張瑞敏：懂哲學的可以不懂企業，但是搞企業的不能不懂哲學。企業家不一定能成為哲學家，但是他不能不懂哲學。我搞了這麼多年的管理，我總結出來幾個字就是：企業借人，管理借力。這就是我自己的心得。有的管理者注重人，主張借人來發展。有的管理者會更多地注重企業的資產、裝置等。資產是死的，人是活的。因此，我主張借人。管理借力，就是更多的藉助外部的力量，從哲學上說就是開創精神。

程冠軍：有人說您就是中國的稻盛和夫。稻盛和夫所推崇的依然是人本管理，應該也屬於“借人”的範疇。稻盛和夫對您的觀點有什麼看法？

程冠軍：近幾年中國很多企業在推行彼得·聖吉的學習型組織理念，從學習型組織、學習型企業，到我們黨提出建設馬克思主義學習型政黨和學習型黨組織。彼得 · 聖吉有一次到中央黨校演講，他說他做夢也沒有想到，他的學習型理念在中國會有這麼大的市場。您怎麼看學習型組織理論？

程冠軍：您剛才用“捕捉”這個詞很好，它形象地表達了資訊時代的特徵。

張瑞敏：檢驗一種商業模式的成功與否，第一條就是你是不是抓住了客戶價值主導。如果連客戶價值主導是什麼你都不知道，那你這個學習是什麼樣的學習？儒家文化的核心歸結起來就是4個字“內聖外王”，我把它倒過來叫“外王內聖”。我們先把目標定好，以此來提高自身的修養。學習型組織的目標首先也應是“外王”，這樣，學習的目的就非常清楚了。否則，如果只是以問題為導向，這樣就沒有意義了。你的問題是不是與目標相對應，這個非常關鍵。我們要以市場的機會為導向，而不是以問題為導向。市場的機會就是使用者的需求，就是客戶價值。

你的下一個時代到底是什麼

程冠軍：創新是一個民族的靈魂，更是一個企業持續發展的不竭動力。企業家最本質的特徵就是創新。您認為中國的企業如何實現真正意義上的創新？

張瑞敏：我們目前的創新，方向都是對的，是好的，但是我們的創新機制和創新環境有問題。能不能真正實現創新，關鍵在創新環境。企業的創新，包括產品、技術創新，也包括商業模式的創新。創新機制能不能使我們真正產生一些超前的東西。在歐美經濟的發展程序中，美國曾經被日本逼的很難受，日本人曾經一度驕傲地說，我們可以對美國說不了。但是到了後來，美國的一個資訊產業起來了，像英特爾、微軟，一個產業就把日本整個產業都打敗了。這個歷史教訓值得我們借鑑。我們看一下國外創新機制的東亞模式，東亞模式以日本、韓國為代表，在電視機還是映象管時代的時候，韓國就開始研發液晶屏，為了研製液晶屏，他們是國家出錢，科研機構、大學和企業出力。其中“三星”參與了這個專案，成功之後，最後以企業的形式推向市場。由此可見，國家主導的產、學、研很有效，這就是大環境。另外，我們再來看網際網路時代的創新，美國最大的網路電子商務公司亞馬遜剛上市就嚴重虧損，但是他們不停地向股民釋放訊號：我的前景非常好，我就是方向，我會引匯出一個新的產業。股民最終相信了它，亞馬遜終於成功了。當前，我們的問題是，研發資金很多，但很分散，不像韓國這麼集中，也不像美國是以市場為準則。現在我們的情況是，很多企業申請了國家的資金去幹別的，根本不是搞研發。國家投入的研發資金是很大，但是太分散。因此，作為企業來講我們等不起，也拖不起，我們的想法是，與其費這麼大的精力來申請資金，還不如自己抓緊時間先行一步。舉個例子，我們現在的出口產品經常被歐美卡脖子。為什麼？因為我們沒有專利，我們的標準不夠。如，我們的彩電出口到美國，美國用他們的標準卡住，你可能就要交專利費20多萬美金。那麼，我們馬上搞出個專利行不行？不行！因為專利不是馬上就能搞出來的，因為專利有超前性，有一個研發過程。目前，國外比較流行專利池（Patent Pool），專利池是一種由專利權人組成的專利許可交易平臺，平臺上專利權人之間進行橫向許可，有時也以統一許可條件向第三方開放進行橫向和縱向許可，許可費率是由專利權人決定的。“專利池”（聯合許可）平臺上的各個專利權人之間依然有專利許可問題。“專利池”並不是一個企業，而是好多企業結成一個聯盟，大家都把專利放進來。比如，我們三家企業，你放10個專利，我放5個專利，他放了2個專利，最後要收益的時候，各家按專利比例分成。

程冠軍：人最難戰勝的就是自己。記得您常說的一句話就是“每天戰戰兢兢，每天如履薄冰”。

張瑞敏：成功是失敗之母。因為成功對一個人最大的傷害在於：你會用那種已經過去的成功的思維模式來考慮新的問題。人又不是神，很難擺脫這個思維。世界500強的平均壽命在二三十年，中國企業的壽命大概就是四五年，企業抓住機遇成功了，然後再往前走就走不下去了。所以，我感覺，企業做大以後，能否繼續走下去，關鍵就是自己和自己鬥爭，看自己能否戰勝自己。

我接受“世界睿智領袖精英獎”的時候，在上臺發言的時候我拿上去一本《 財富 》雜誌，這期《 財富 》的封面畫的是一艘巨輪，就像泰坦尼克號一樣正在沉沒，沉沒到三分之二的程度，下面寫了一行字：企業破產的主要責任就是CEO。現在，我已經把這期《 財富 》雜誌的封面做成一個相框放在我的辦公桌上。這幅畫面的下面還有一行字，大意是說船在沉沒的時候CEO會找出種種理由來解釋原因，但是根源就是他自己。我又給它加了一個備註，備註是德魯克說的一句話：當你的企業要破產的時候，你可能會找出很多理由，但是最根本的就是你自己的責任。什麼責任呢？就是你的思維沒有跟上外部世界的變化。

程冠軍：如此看來，一個成功的企業家首先要學會從自身找原因。

“企業家論語”專欄作家：程冠軍

此文刊登在《南方企業家》雜誌2020年11月刊

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策劃/皮皮海

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