目前，A股市值最高的醫藥公司是恆瑞醫藥，被人稱為“藥茅”，不過恆瑞的年銷售額只有200多億，茅臺一年的銷售額是800多億，而中國還有一家醫藥企業，年銷售額已經達到了1000億，不過這並不是一家上市公司，掌門人也說了，“我們不借貸、不上市”。這是哪家醫藥公司呢？說幾個他們家的醫藥產品：板藍根、葡萄糖酸鈣口服液、克拉黴素分散片、頭孢拉定膠囊、氧氟沙星膠囊、益母草顆粒、蒙脫石散、銀杏葉片，這些藥你多多少少都使用過，肯定不陌生，而這些藥的背後都是一家醫藥企業，揚子江藥業。

坎坷創業路，創始人被踢出門，又被請回來

揚子江藥業創建於1971年，原名口岸儀表廠製藥車間，徐鏡人任車間主任，率領二十多名工人艱苦創業，總資產不足10萬元。後車間相繼研發出百爾定和百乃定兩針試劑，企業才開始真正擁有自己的產品。

1976年口岸鎮製藥廠

1973年成立口岸鎮農工製藥廠，而由於上級部門規定社辦企業不能辦藥廠，於是改名為泰興製藥廠口岸分廠。1978年，口岸分廠被中央列入“關、停、並、轉”的物件，經社會多方幫助，最終才使得口岸分廠被儲存下來。同年，公司成功研製出板藍根幹糖漿，上市後，良好的療效迅速開啟市場。

1980年代揚子江藥業中成藥提取車間

1985年7月，國內某報紙刊登《泰興製藥廠口岸分廠向上海大量銷售假藥》，報紙被紛紛轉載，企業瞬間陷入困境，被迫停產3個月，直接經濟損失高達500萬元，這個金額在那個時代對於口岸藥廠幾乎是致命的。不過後來了解到，這是一則無中生有的訊息，是根據某行政部門收到一封未經核實的“人民來信”和某市醫藥經銷單位出於排擠外地藥品的目的而編造的不實之詞撰寫的。後各國家部門、省市縣級各相關單位聯合進駐企業核查，翻閱了近年來所有的發票、單據和生產記錄，抽檢了250個成藥批號的留樣，確認所有產品一律合格，於是國內眾多媒體紛紛發文，為口岸藥廠平反。

80年代,揚州市揚子江製藥廠

同年11月，經揚州市計委批准，泰興藥廠口岸分廠改名為“揚州市揚子江製藥廠”，歷經10餘年艱苦奮鬥，企業終於贏回一塊名正言順的牌子。1987年，公司生產的板藍根糖漿和速效傷風膠囊分別獲得國家金牛獎和“信得過用藥”稱號，企業獲得“板藍根大王”稱號，之後用1年的時間，揚子江製藥廠成為江蘇省醫藥行業第一家實現產值過億，利稅千萬的企業。

1988年春,上海爆發甲肝,揚子江製藥廠在1-4月間生產出385萬包板藍根幹糖漿,一分錢未漲,為上海防治甲肝

1989年，“平貝與川貝”風波讓徐鏡人調離揚子江，其離開也讓揚子江製藥廠人心渙散，管理一片混亂，效益直線下滑。1992年年底，由於企業已積重難返，上級領導決定重新召回徐鏡人，而此時徐鏡人面前的揚子江賬面只有14塊6毛7分錢，虧損236萬。然而，這一次的迴歸讓揚子江開始長達近30年的快速發展階段。1993年，徐鏡人著手組織機構改革：

第一步精兵簡政，撤銷了原有18個科室，精簡科室人員61人，按照“精幹、統一、高效”的原則，工作環境得到改善，極大的提升了員工工作效率；

第二步改變營銷管理模式，成立營銷公司，並開始推行直銷模式，施行重點考核銷售值和毛利的做法，確保資金回籠，施行重獎重罰的分配原則，建立獎勵機制；

第三步調整產品結構，以拳頭產品帶動其它產品銷售。

這一次改革極大的解放了企業的生產力，是長期以來束縛企業發展的體制得到了解除，適應當時的市場現實，為後來企業的持續發展打下堅實基礎，自此，企業走上了良性發展的道路，企業效益年創新高。

揚子江模式：鄉黨銷售隊伍、產品叢集和優質的產品

揚子江藥業營銷模式的發展是個具有旗幟性的模式，業界習慣叫法稱為揚子江模式。揚子江藥業營銷模式最突出的特點是“鄉黨叢集”。揚子江透過本地化招聘，把大量泰州人納入麾下，透過給政策、定任務、給支援等方式，讓上萬的泰州人攜妻帶子，幾乎家族出動為揚子江藥業做藥品銷售，眾多揚子江藥業的銷售人員都是鄉黨，都是一家人，在揚子江藥業的優惠政策支援和優質產品質量支援下，上萬泰州鄉黨把揚子江藥業的銷售做成自己的事業，他們不懼辛苦，在很早的時候就開始向縣鄉鎮甚至農村拓展。

揚子江模式還有一個特點，就是用產品叢集來拓展醫院。這不像一些藥企，僅僅用一兩個或者較少的產品進入醫院，揚子江藥業鼓勵銷售團隊，拿揚子江藥業的諸多產品群和醫院或其他終端談判，使揚子江藥業進入醫院都是很多產品。

當然，很多人說揚子江藥業存在代金銷售的問題，其實這類問題在很多製藥企業都普遍存在，並不能作為評價揚子江藥業的關鍵點。總之，揚子江藥業是中國醫藥發展上的一個被諸多製藥企業模仿，但一直也模仿不了的企業。

徐鏡人：不合資，不上市，不兼併，不搞多元化

徐鏡人出生於戰亂年代，後參軍入伍，軍隊鍛鍊了其堅毅不拔的品質，退伍後，他將部隊的管理模式帶入了企業，白手起家，用30年的時間將一家名不見經傳的作坊式小廠，逐步發展成為集科、工、貿一體化的國家大型醫藥企業集團，書寫了一名退役軍人的創業傳奇。

不合資。徐鏡人一直強調跨國公司雖然可以幫助中國 的醫藥公司提高國際水平和質量，但中國醫藥產業的真正的提高要靠自己，很多跨國公司到中國來的目的也僅僅是利用中國的資源。揚子江曾向外資開出雙方各出資 50%，揚子江負責合資產品的國內市場銷售，合作方把藥拿到國際市場去銷售，國內國際市場明確分工、不得混淆，但幾乎沒有外資企業同意。說白了老爺子的想法是合作可以，我們一人一半，我的一半在中國賣，你的一半在國外賣，誰也不摻和誰，這方法著實令外國資本無奈。

不上市。徐鏡人為人低調謙遜，除行業內，外人很少了解，就像金庸武俠裡的掃地僧，實力不凡，揚子江藥業此前已連續6年是中國醫藥行業的榜首，年銷售額近1000億，比茅臺還高，更是恆瑞製藥的好幾倍。而正是由於業績好，自2007年開始就有無數的資本和機構都攛掇老爺子上市，但人家就一句話，“不喜歡和別人摻和，也不願意借別人錢。”要知道從2009年開始，揚子江藥業就再也沒有負債了，完全不給資本機會。

不兼併。所有的一切，從研發到銷售，一體化，全部都自己來，同時只做自己擅長的，其他醫藥企業做的再好，人家也不眼紅，不使用槓桿不收購，不去兼併其它醫藥企業，專注於自己的領域。相較於復星醫藥無止盡兼併，去掉別人就不剩下自己的原則不同，揚子江藥業要求一切都必須自己來，很多外國優秀的藥企希望可以合作，但都被苛刻的要求擋在門外，堅持自給自足，自我研發。

不搞多元化。在金融地產風風火火的時候，徐鏡人堅持只做熟悉的醫藥板塊，而且只做自己熟悉的領域，對於金融、地方等賺快錢的行業，堅決予以抵制，不熟悉，賺再多錢也和我沒關係，我只要堅定做好醫藥就行。

總結下來，徐鏡人和華為創始人任正非先生各種經歷都頗為相似：兩人均出生於1944年10月，而且都是軍人退伍，兩人都在各自領域創立了龐大的商業帝國，都不願意上市，而且都是一心一意鑽研各自領域，不搞金融不搞地產，不接受任何風險投資。當然，也有不同的點，任正非將大部分的股份都分給了員工，自己只保留了1%左右，而徐鏡人則算是用各種方式將員工手中的股份回購，手裡握有近4成的揚子江藥業股份，這一點也備受指責。不過，不管怎麼說，相較於如今中國企業家對資本的偏愛和利潤的無止盡追求，徐鏡人那份對中國醫藥行業的熱愛與守望都是值得每一個人去反思和學習。