現在，自上海7月1日起正式實施垃圾分類起已滿2個多月，目前還有一大波城市正在試點垃圾分類的路上，這項政策利好了二手電商、垃圾處理行業，以及收益最大的可能是垃圾桶垃圾袋製造業。

在C端視角，放在自己家佔地兒，給別人可能會創造價值的東西，叫可回收垃圾；在生產製造業，佔地兒&有價值的的東西，叫庫存品。

【分享嘉賓介紹】

翁怡諾 弘章資本創始合夥人

翁怡諾先生曾擔任中國國際金融有限公司(CICC)直接投資部的執行總經理，主要負責成長階段和上市前企業的投資。從1999年他就開始了早期科技型風險投資生涯，從事風險投資和私募投資領域已有20多年，是一位目光長遠而注重實際行動的投資人，並且也是目前國內知名的新零售專家。

翁怡諾先生於2012年建立弘章資本，迅速成為消費領域的知名投資品牌。弘章資本專注在大消費和科技領域（新零售、新品牌、新服務、新科技）進行投資和併購，投出了多家獨角獸公司。

一、平臺型企業的價值判定因素

回顧近年來我們的投資組合發現，估值增長較快的專案往往都具備S2B2C的類平臺屬性。其中，比較有價值的平臺往往都具有以下幾個特點。今天我和大家分享下平臺構建的一些邏輯。

1. 贏家通吃：

平臺企業的生存邏輯是典型的“贏家通吃”。尤其是在網際網路領域，流量爭奪的結果基本上是絕對壟斷的——在一個細分領域中，最終勝出的只有一兩家。實際上，線下市場也是一樣的。雖然在全國性市場難以製造壟斷局面，但在一個城市中，這種競爭就是絕對壟斷的

2. 大資金的金手指：

融資的格局會改變遊戲結果。一方面，提高平臺搶流量的能力，另一方面就是迭代供應鏈。這是一個非常有意思的現象，即是雙邊效應的正向迴圈。即一方面找到一個流量爭搶的方式，另一方面提升供應鏈能力。然而，在這個過程中，一旦使用者體驗出現問題，就會進入滿意度下降、使用者量下降、商品力下降、供應商撤退的局面。因此，平臺類企業增長很快，但是崩盤也很快。

3. 動因：

平臺型專案成立的動因是雙邊、或其中一邊非常弱勢，因此中間的價值鏈可以做大。近幾年大量的B2B的專案，能過做大的，幾乎都是因為整個價值鏈的價值再分配。這其中，小B端往往是不穩定的。因此，如何使得小B端能夠穩定、並幫助它產生價值——用現在很流行的話說叫賦能，是這類企業的一個核心。

4. 價值創造：

另外，就是平臺究竟創造了哪些價值？是否解決了一個問題，帶來了一種效率的提升？還有一方面非常重要，這個問題的解決，是否是一個長期性、可持續的東西。

我們曾經研究過一個很好玩的問題——為什麼中國最大的連鎖便利店會出現在東莞？因為東莞是南方的製造業中心，有大量的工廠和外來務工人員，由此衍生出了價值創造的需求。一個人在工廠打工，一個月可以掙4000塊錢左右，但如果我加盟一個便利店，就能賺9000到10000元，也就是一個三口之家的就業和生活需求。因此，大量的工廠工人出來開便利店。它解決了當地的需求匹配度的問題，這也是我們構建平臺型企業的一個視角。

二、S2B2C的價值鏈

平臺商業模式是多使用者的關係模式——通過使用者間的連線，形成網路效應和平臺的整體價值。一方面，使用者之間通過平臺能夠形成雙向互動，另一方面需要有效的對接供需，使得企業更有競爭力。例如谷歌、蘋果、淘寶，其實都是構建了一個非常強大的網路效應，乘數級的實現了需求滿足。

S2B2C這幾年被提及的比較多。傳統的S2B，和B2C是分裂的，S和小B共同服務C端。這其實很好理解——一開始，S端希望自己服務C端，但是能力範圍有限。因此，它將一部分功能外包給小B端，連線到C端。放在今天線下模式來說就是加盟模式。

這幾年，這個鏈條上新的現象是通過資料技術、科技工具的使用，使得S和B、C之間能夠產生反饋，形成活資料閉環。這個閉環的起點，是與客戶進行的實時有效的溝通，將資訊反饋到S端，使S端效率提升，供應鏈能力不斷迭代。對於S來說，小B端服務C端的過程必須是統一的，並且實現線上化，及存在適時的反饋機制。

在便利店體系中非常厲害的一家公司是7-11。711的特點，第一是小B服務C的過程不是設計出來的，而是通過單向的假設驗證去迭代的。即不斷假設小B如何服務C，然後驗證結果，最後反饋到我的供應鏈。第二是單品管理。S平臺的建立者，對商品的控制力是非常極致的，對末端商品可以管控到單品的存貨。

由此，我們看到S在向小B賦能的過程中有哪些板塊。其中很大的一塊是自願的集中採購。小B對上游缺乏足夠的談判能力，因此由平臺來集單，形成強大的採購能力和共同的品質保證。而小B必須在S提供的標準化產品基礎上，對C端進行服務，也就是我們說的控貨率。這是一個強管控的加盟體系。

在智慧資料方面，小B跟C之間存在一種天然的情感關係和連線。比如線下，我們會看到便利店的經營者對社群非常熟悉，尤其是在縣級市場。小B商還是有他的價值點，維護好他所覆蓋的C端使用者。

三、零售平臺進化簡史

零售研究過程中有兩大邏輯，一是流量，二是供應鏈效率。

流量的演化路徑中，我們最早看到的是什麼？是農村的市集，通過規定的時間地點，實現流量跟商品的對接，形成交易，是一種C2C的方式。百貨跟超市的出現，是商業文明史上的一個重要里程碑，因為它形成了固化流量，並進行沉澱。同時，也開始系統性的組織商品與固化流量進行對接和轉化。

由此往下發展，出現了兩個方向。一個就是極致的大，也就是購物中心的業態。由於購物本身搶流量的能力存在天花板，所以它就加上體驗和社交來增加流量。另一個是小型化，尤其是在一線城市，由於百貨品類的迭代，出現了極致的供應鏈，和越來越多的專業性連鎖，從百貨這種低效率的綜合體中分裂出來，變得更加極致，比如糕點、鴨脖。

此外，在B2C電商出現的時候，我們還在場景端經歷了一次特別大的演化，開始變得虛擬化場景。這個過程中，減少了線下存在的資訊不透明的可能性，使資訊高度透明化。此時，我們經歷了大量流量行為轉移到了B2C線上，又由PC轉移到手機的這個過程。

B2C的問題是什麼？就是過於中心化帶來的獲客成本高企。在這個過程中，就有了新零售這種思路——從線下更精準的去抓取流量。這和過去平臺的差異是什麼呢？就是零售商開始關心數字和使用者資產，把它沉澱到平臺上——也即形成了高階會員制。盒馬就是支付寶的會員店。

過去三年出現的是社交電商這種模式。我們發現在購買決策過程中，實際上是一個信任轉化的過程。15年前，我們獲取使用者信任的方式是在電視裡打廣告。一個能投得起廣告的品牌，必然是可信的。後來出現了零售平臺的信任轉移，比如沃爾瑪給我推薦了一款紙巾，消費者比較信任就買了。消費者將對沃爾瑪的信任，轉移到對產品的信任上。後來出現的社交這種形式，將對人的信任，轉移到商品上，形成了獲取信任的一種特別有效的方式。

再看供應鏈。一開始的供應鏈都是大廠集中式的，對接大賣場百貨這種形態。但這種形態演化到今天，流量端變得非常碎片，平臺越來越多，但同時，工廠卻存在一個相對集中的趨勢——供應商在減少。此外，做品牌的門檻變得低了。15年前你得交得起樣式的廣告費，而現在只需要掌握了一個平臺流量的玩法，貼一個LOGO，就能做成一個品牌。

在這個過程中，由於產能的巨大極致化，就產生了大量的庫存商品。因為供應鏈的高度集中，也使得非常靠譜的大供應商出現，自有品牌變成了一種可能性。也就出現了我們說的這種主球極致價效比的零售商的出現，推動商品跟人之間的連線效率的極致化。這是我們今天看到的一個大邏輯。

未來的流量形態實際上是不停變化的。但是零售在這個過程中，決定成敗的還是供應鏈。

折扣模式，零售商實際上是對SKU進行了一次精選，然後做消費者更有效的對接。一開始零售商希望給消費者提供更多的選擇，也就是“一站式”。但隨著消費的演化，過多的選擇就成了困惑。所以在歐洲最極致的折扣店模型裡，就出現了品類的第一品牌，加上自有品牌，就是所有的SKU了。

在這套邏輯中，實際上是用第一品牌做標杆，來凸顯自有品牌的極致價效比。那麼為什麼要做SKU精簡呢？因為精選後的SKU的銷售效率更高，我對供應商的談判能力更強。同時，我的門店離消費者很近，密度很高，流量上實現了極致的壟斷。貨架上自有品牌的比例越來越高，運營儘可能減少成本，進一步的向上遊榨取成本。當平臺上不再甘於只做差價的時候，就產生了一個需求——向上遊定製商品，把成本降到最低，做出極致價效比的東西。我們會看到一批製造商和平臺這樣成長起來。但是同時，平臺會出現一些另外的問題——每個人都要成為你的戰略伙伴，但平臺就是一盤標品，怎麼辦呢？那就稍微想辦法改改包裝、規格。但由此演化出來的就是大量的庫存商品。

四、庫存電商的動因與未來

傳統的訂貨制決定了品牌方必然會有大量的庫存，這實際上是低效的表現。生產的時候無法確知銷售需求，因此出現了非常大的庫存市場，減值很快，帶來了巨大的庫存壓力，尤其是服裝品牌。品牌很擔心這些貨源亂竄，傷害正常渠道，因此就陷入了兩難的境地。我們發現這一類公司的死亡路徑，基本上都是庫存。

大量庫存的原因也很好解釋，比如說潮流趨勢等等。傳統的訂貨制，就是品牌商不斷的出新品，但是舊款並非沒有價值，但被主動淘汰，造成了大量的庫存。所以，經銷商希望它可以保價，但它的價值實際上是快速下降的。

庫存電商是個是個老生意。最早的時候，我們會看到有很多好玩的形態，大家會看到街上有什麼工廠倒閉跳樓之類的，其實那就是一門冷門生意。

在這個過程中，去庫存實際上是個非常好的生意，包括唯品會當時的出現。唯品會的出現，當時還是一種B2C電商的邏輯。然後2012-18年的時候，其實品牌商越來越精細化運營，所以庫存的保值需求越來越強烈，然後就出現了去庫存的演化的業態。

因為適合尾貨特賣的商品，必須存在一個價格差和時間差。這個品類的加價率跟時間敏感度，決定了這種價值感和落差。發現和擴大這種落差，就是零售商的核心能力。大量的非標產品、家居家紡、服裝鞋類產品，都符合這個邏輯。

傳統清庫存的方式其實比較效率低，無法滿足品牌方對銷量跟品牌價值維護的需求。庫存電商的這種方式，實際上使得傳承就競爭力就很弱了。整體上就是我們看到它也是S端的供應商和小B經銷商和C端的消費者共同構建的服務網路。S跟B端一起緊密合作，去服務C端。

經典的TJX的案例：通過精選品牌/深度折扣/專業買手/渠道專供/倉儲&物流&場景的搭建，構建了自己的商業護城河，在整體消費意願下降的當下，依然保持著超高坪效以及令人髮指的淨利潤（7-8%）

市場增量的驅動因素方面，縣城這個業態是相對成熟的，他也有線下的連鎖的空間，電商平臺它也是成立的。增量來看，我們覺得3、4線屬於非常好的增量市場。因為在那個市場，它對大品牌其實是折扣需求是很大的。未來庫存零售商，我們的一個判斷是，在完成流量爭奪後，主要就需要構建供應鏈的能力。所以總體上我們判斷，這種平臺公司S端也會越做越重。會逐步形成他自己的獨特的壁壘，甚至於要指導生產，然後來預測銷量。

Q&A實錄

1. F2C模式的出現，會否導致庫存減少，反向制敗庫存電商？

回答：這得看未來有多長，50年以後的情況我不知道。我們對一個財務模型的判斷週期，一般是5年左右。基於這個前提，供需錯配是常態，我們其實處在一個高度無效的狀態。在這個預期下，我們根本看不到庫存的減少。

2. 一般情況下，在供應鏈有優勢的時候，我希望直接2C，但我們剛剛又提到了小B的人情價值。作為投資人如何去判斷供應鏈和人情網路的價值呢？基於GMV的判斷是過於粗放的。

回答：投資人做決策的時候，都是基於當時的邏輯。什麼是當時的邏輯呢？就是大家在搶流量的時候，只看GMV。它其實是在賭，在這個過程中，供應鏈是可以迭代出來的。

3. 下一個庫存電商值得做得品類是什麼？

回答：我覺得從品類的邏輯看，存在一個時間點後商品的價值迅速下降的，都有做的可能性。除了鞋服品類，後面的一個機會可能是臨期食品。這個生意香港就有，有一些老頭老太排隊的小店，做臨期食品，就是去庫存的生意。

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