張英
２０１９年９月，北京大學國家發展研究院院長陳春花教授的新書《協同－－數字化時代組織效益的本質》由機械工業出版社出版。
在《協同》新書分享會上，陳春花就“組織效率的本質在數字化時代發生了什麼變化？這些變化背後的根本原因是什麼？我們需要怎樣的解決方案？管理者應該有怎樣的行為？”等問題做了深入探討。
我們正經歷前所未有的發展和變化，這些變化從各個方面都能體現出來。迅速擴張的新領域、未來已來的迭代、人工智慧的滲透、層出不窮的新商業模式、融入生活的數字技術、超出想象的變革步伐……
這一系列的變化，同樣要求組織管理做出相應的改變，而且改變需要遵從一個全新的、結果導向的模式。組織管理的實踐活動中，如何提升組織效率是其最為核心的命題。管理的目的是為了提升效率，這就是德魯克（Peter F. Drucker）和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。
那麼，在網際網路與數字技術的背景下，效率從哪裡來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。百年管理通過分工、分權、分利，帶來了勞動效率、組織效率、個人效率的提升。然而，在萬物互聯的數字化時代，外部環境已成為影響組織績效的關鍵因素，企業戰略由競爭邏輯轉向共生邏輯，取得績效的關鍵由“分”轉向“合”。
協同才能獲得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來。
就產業網際網路來講，之前很長一段時間主要聚焦在企業內部的互聯互通，或者效率的提高。但在下一個階段，產業網際網路的重心可能會是什麼，也就是說未來數字化服務商的機會在哪？
陳春花：我們先不說產業網際網路，我們先說為什麼網際網路會從消費轉向產業，我們先說這個可能就比較容易理解。其實網際網路出現最大的一個功能，是提供便捷程度和集合規模和數量。所以它最初出現的時候主要是在消費端。但是消費端完成總體需求效率滿足之後，一定會往回推，就到供應端，其實也就到了產業端。
因為僅僅是消費端改變它的效率，能改變的可能性比例很短。大量的產業效率改變是要往回推的，所以當整個消費端整體效率都起來的時候，它就一定到了下一個階段，就是供應端一定要變，所以這就是產業網際網路出現的原因。
我這麼講的意思，就告訴你說，當我們討論產業網際網路的時候，核心的概念，第一個就是解決整個產業效率的。所以只要在效率方面能做出價值來，那就是你的空間。這就是我回答空間和方向，就是你一定要回到它的效率。但是這個效率不是你有技術它就可以有效率，能提供效率的很重要原因是你對產業要有理解，所以產業網際網路的核心不是網際網路，是產業，也就是說你得對產業有了解。你對產業有了解的時候，你就必須把互聯技術和產業組合起來之後，讓這個產業效率變高。
舉個例子，我在農業待的時間長，農業是在產業網際網路當中我認為最有可能帶來巨大商機的空間，為什麼呢？農業就是從種開始，最後一直到餐桌上吃的東西，這個鏈條太長。然後這個鏈條中的任何一個環節的損耗太多，每一環都損耗，不是每個種子都能長出果來，這就損耗一次了；長出果，不是每個果都被你摘下來的，又損耗一次；摘好了果，運輸，又損耗；加工過程，再損耗；加工完了之後再包裝，再損耗；擺到終端上，繼續損耗；你把它拿回家之後，你再損耗一次；然後你吃的時候，其實你也沒完全吃完它，還損耗一次。
我在農業行業就一直看這損耗，就按直接去算，一個種子出來、最後到餐桌，估計損耗都高達80%，至少有60%。所以如果在這個產業端做非常好的服務，讓它效率提升10%、50%、60%，那就不得了。你們最近是不是不敢買豬肉？
陳春花：對，你買不起，這個價格還會漲的。為什麼？養殖業是這樣的，存欄決定價格，就供應決定價格。現在沒有供應。沒有供應，你說我們努力努力就讓它供應，不是，因為豬要長的時間，它不是你一咬牙就能出來的，它要自己慢慢長。所以還得漲一段時間。我在歷史上從來沒看過一個農民養46頭豬可以賣28萬元，嚇死人，他說他自己賣的時候都心驚膽戰，他說他不相信，他也很緊張，以為是假的。然後他說，終於拿到錢了，明天繼續賣。
我在這個行業很長時間，但是為什麼出現這個情況？如果有數字化，這件事情會降下來。因為有個疫情影響了，就是非洲豬瘟。但是如果有數字化的預警系統，第一是它有可能進不來，第二是進來之後不會那麼大面積的影響。
我自己在2013年上任的時候就花了很多的錢做了一件事情，就是在所有的養殖區，23個省做了動保檢測中心，現在新希望是在這一輪當中影響最低的一家公司，因為我都提前預警了，這完全要靠資料和資訊化，所以它現在市值非常高、盈利非常好，就這個原因，因為你都沒有，我有嘛。
第一，你是解決效率的，你並不是解決它產業問題的，產業問題由產業解決，比如豬怎麼養好你是不懂的，但是養這個豬的過程怎麼讓它效率最好，數字是有作用的。
第二，你去找，只要能夠在效率當中能大幅去改變的，都是你最好的發展空間。我覺得產業網際網路這一輪的空間是非常大的，我剛剛僅僅講了一個。
第三，一定要跟能把產業價值做好的公司合作，因為產業價值在產業互聯網裡面排第一，不是網際網路排第一。
所以我至少給你三個建議。
記者：中國這麼多的企業，您研究之後發現他們在經營管理上，國企、央企、大的民營企業，或者中腰部的企業，還有小微企業，有沒有共性？這裡面在技術發展趨勢上，有沒有一些機會？
陳春花：從管理體系來看，大型的企業最重要關注的是風控，不是僅從效率去看，因為它夠大。大的企業其實是怕犯錯誤，他一旦錯的話，其實就是毀滅性的打擊。所以從管理的邏輯去看大企業，我們首先是關心它的風險控制。關心它的風險控制，就是它的資訊平臺、流程和資料，有沒有動用不是基於人而是基於體系的可靠性。因為基於人的可靠性就是很大風險，這是大企業要討論的話題。
小的企業，坦白講我們還真不怎麼建議你討論管理，因為你沒那麼多錢，管理其實是要成本的。所以一般創業的企業他們來找我的時候，我基本就給三句話：第一句話，別招那麼多人，招人多了就要討論管理問題，最好就在150人以下，因為150人你都能認識過來，你基本上就可以自己下判斷，所以不需要動用層級、制度，你看誰不順眼，你基本上就知道。
如果超過150人，你就得設結構了，得有人力資源幫你管，還得有行政幫你做服務，這個成本就太高了。你企業小的時候，就認認真真全部人去做市場、全部人去做技術、全部人去做產品，後臺的管理體系能簡單就簡單、能夠藉助外力就藉助外力，能借助於你個人魅力你就用個人魅力，就不要花那麼多管理體系的東西，這是對中小企業的建議。
一到中小企業，我首先就問，你有多少人？我常常就問這個，他說，老師你怎麼老關心我有多少人？我說我就看你銷售增長和規模盈利養不養得起這麼多人？我們更關心這個。所以如果你整體服務方向給他們的話，那我的建議是，你能不能讓他的內部管理成本更低，這是你要討論的。但是坦白講，他的支付能力也就因此可以想像。
對於中部的這部分企業，反而就是動用管理動用得比較多的，但是當他動用得比較多的時候，你一定要記住一件很重要的事情，就是你所有給他提供的管理都要回答一個最重要的問題，這個問題就是它能不能增長，也就是對推動它的績效幫助夠不夠。
給你講個例子，在管理諮詢界發展最好的諮詢企業都是做戰略的，發展第二好的是做營銷的，排到第三的才是人力資源。組織管理，好像沒誰能在組織管理做諮詢的，原因是什麼？戰略決定更大的機會可能性，所以他願意在這方面去做投入。
營銷是決定當期的競爭力和機會，所以他也願意投入。甚至在產品設計這些方面給他去做諮詢，他都願意付出來。但是到了人力資源，是因為太專業了，他不會，所以他也願意投入。剩下的就會比較難了。
